企业成本战略管理的理论概述综述
1.1成本战略管理的概念
成本战略管理是一个不断发展的课题，实际上成本战略管理研究只进行了几十年，所以其定义并没有一个定论。成本战略管理概念最初是西蒙在80年代提出，之后波特在书中一直致力于讨论成本优势，在一定程度上成本优势可以看作是成本战略管理的核心。以下是较权威几个定义：在库珀看来，成本战略管理是企业用来降低成本、巩固战略地位的一种方法。桑克将成本战略管理定义为在战略管理的四个阶段中的一个或多个阶段，可以直接使用的成本信息。林万祥认为，成本战略管理的重点是成本战略环境、规划、实施和绩效评估。夏宽云认为，成本战略管理代表财务人员，通过帮助管理人员制定策略，创造竞争优势，为企业和竞争对手的成本信息。
1.2成本战略管理的基本分析方法
1.1.1价值链分析法
价值链分析法是指以价值链为基础，通过分析价值链的结构，价值链上每项活动相对产生的增值以及每项活动价值之间的关系，每项活动产生价值的成因、使用资产、所需成本及所产生的利润等。具体分为四点：第一是企业内部要经过原材料采购部门进行原材料采购，再到生产部门进行生产之后到营销部门进行销售的过程。第二是企业要分析此行业当前的状况和未来的方向，同时要分析同行业内的企业竞争和定位，方便企业确定自身的优势，按照优势的方向进行全面发展。第三是市场分析，寻找目标消费人群，了解消费者实际需求，从而确定发展方向，增强市场竞争力。第四是竞争对手的分析。只有了解竞争对手，才能够在竞争中获得胜利。摸清竞争对手的产品生产过程、生产成本，做到知己知彼，制定正确的企业发展计划。
（1）行业分析。分析行业特征及发展阶段，规划未来发展方向，同行业的竞争力，定位、分析上下游企业的连
接点以此来确定优势发展、全面发展的企业，以及确认企业切实所需要的信息。
（2）企业内部分析。企业内部也存在这样一个过程，即原材料供应—生产—销售，也就是从原材料采购部门—
生产部门—营销部门的价值过程。任何事情都是有利弊的，业务活动也不例外，会产生价值也会消耗资源。而内部
分析的主要目的就是从各个业务活动中找出关键环节，把握每个环节的成本价值，使得价值更优，环节之间更协
调，以此来实现企业战略日标和工作之间的价值取舍。
（3）竞争对手分析。俗话说：“知己知彼方能百战百胜”在各行业中都存在着竞争对手，因此要对竞争对手的
产品生产过程、以及成本进行全面系统的分析，以此来提高自身的持续竞争优势，制定良好的发展战略，为制定正
确企业计划奠定良好的基础。
（4）市场分析。以最小的成本，达到最大限度的满足消费者需求、获得高额利润是企业生产的最终目的，所谓
市场分析就是要锁定消费人群，了解消费者需求，掌握市场趋势收集信息，确定市场竞争力。
1.1.2战略定位分析法
（1）五种力量分析法
五力模型由波特提出，认为行业中有买方的议价能力、卖方的议价能力、进入市场的壁垒、替代威胁以及现有竞争者之间的竞争五个力量，影响产业竞争力。
潜在进入者
潜在进入者
新进入者的威胁能力
新进入者的威胁能力
购买者的议价能力
购买者的议价能力
行业内对手
行业内对手
顾客供应商
顾客
供应商
（行业竞争对手的威胁能力）
（行业竞争对手的威胁能力）
供应商的议价能力
供应商的议价能力
替代品的威胁能力
替代品的威胁能力
替代产品
替代产品
图2-1五种力量分析法示意图
第一是供应商的议价能力，即提高投入要素价格、降低单位价值质量的能力，供应商用这两种手段影响行业中已存在企业的盈利能力和竞争力。第二是购买者的议价，即购买者有压低价格、对产品或服务提高要求的能力。第三是同行业竞争对手的威胁能力，多数相同行业的企业间利益紧密相连，企业企划竞争战略，使得自己与竞争对手相比具备优势，在实施时必然导致冲突，这种冲突构成现有企业的竞争。第四是新进入者的威胁能力，新进入者努力带来新的生产能力和新的行业资源，同时在被瓜分市场争取一席之地，导致与现有企业争夺原材料和市场份额，最终降低现有企业的盈利能力。第五是替代品的威胁能力，在同一个或另一个行业经营的两个企业之间可能会出现竞争，因为所生产的产品是可以互相替代的。
（2）SWOT分析法
包括分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats），为企业取得成本优势和竞争优势奠定基础。
机会O
增长型战略
增长型战略
扭转型策略东北方最佳
扭转型策略
东北方最佳
内部劣势W
内部劣势W
内部优势S
防御型策略多种经营策略
防御型策略
多种经营策略
威胁
威胁T
图2-2SWOT定位分析图
劣势与机会（WO）：企业在市场竞争过程中具备有利机会，其需针对相应对策，主动改善经营状况，做到合理利用机会，降低成本