提纲;提纲;经过二零零二年一年的奋战，成功改制并建立起了一套行业内较为先进的合作伙伴制销售系统。
依托于合作伙伴制系统，销售公司二零零二年成功地完成了十九个亿的销售额。
健力宝的崛起引起了竞品的阻击，二零零三年我们面对(miànduì)更大的竞争压力。
二零零三年我们要完成三十七个亿的销售目标。
--------生意额的翻番需要更有竞争力的
管理与操作平台支持！;整个生意管理与操作平台的建设：
二零零三年四月正式启动建设
二零零三年五月底之前结束建设
--------以全新的更有竞争力的生意管理与操作
平台迎接二零零三年的旺季，
创造(chuàngzào)健力宝的二次腾飞！！！;;全新(quánxīn)架构的信息管理
-------营销规划部总监邓铭;第二(dìèr)部分：系统建设具体执行方案;为何需要建立全新(quánxīn)架构的信息管理系统？;随着集团经营品牌的不断增加，生意的稳步扩大，市场竞争的不断加剧(jiājù)，经营管理的难度也不断增加。
为保持并提升竞争力，销售公司果断再次进行重组，成功地把组织架构和员工素质提升至更高层次。
然而，要发挥出新系统的真正实力，一流硬件还需配置一流软件。因此，系统流程也需要随之进行全面升级。;科学，全面的信息收集系统，是作出正确判断，形成决策的前提条件。
高效，高质的信息传送系统，是决策得以及时传达，准确执行的基础(jīchǔ)。
准确、客观的信息反馈系统，是衡量绩效，检验决策质量的唯一渠道。;建设(jiànshè)信息系统
要达到的什么样的目标？;帮助——
公司决策层：迅速掌握公司经营指标进展程度；寻找阻碍进展的障碍所在；通过数据分析给出生意提升建议。
营销计划组：准确理解我们在竞争中所处的位置，使各项计划更加合理。
品牌管理组：从消费者角度进行思考，结合竞品动向，深入理解公司品牌经营现状和趋势；检测(jiǎncè)公关促销执行效果。
渠道管理组：提供准确渠道资讯，掌握各渠道真实情况。
各分公司：为分公司层面的管理决策提供必要的数据支持。信息组自身：职责更分明，流程更简洁，数据提???更及时。
;数据(shùjù)的采集;生意是怎样(zěnyàng)发生的;;;;怎样获得(huòdé)这些信息呢？;来自(láizì)营销规划部信息管理组;自业务(yèwù)单位，由渠道拓展部汇总;来自(láizì)行销服务部;分公司需提供(tígōng)的数据;需要其他(qítā)部门提供部分;;业代处层面的数据(shùjù)收集时间表;分公司层面的数据(shùjù)收集时间表;总部(zǒnɡbù)渠道部的数据收集时间表;数据信息
;;业代处层面-----业代处的生意(shēngyì);分公司层面-----分公司的生意(shēngyì);总部层面----全国生意(shēngyì)的掌控;;滚动销售计划的实施
-------营销(yínɡxiāo)规划部总监邓铭;目标(mùbiāo)与简介;分类
;对于ABC类产品各自在产品供应计划中的属性，说明如下：
A类产品是销量(xiāoliànɡ)的核心构成，以保证市场供应为原则，生产部门按销售计划的100%、执行“面向库存生产（MTI）”操作方式，
B类产品属“生意机会优先”：按销售计划的50%备货。
C类产品属“库存控制优先”：以库存最小化为原则，生产部门执行“面向订单生产（MTO）”操作方式，分公司报最小量作为安全库存。
各分公司根据当地的实际市场情况及季节性对产品分类实施本地化调整，得出本分公司的ABC类产品，并明确B类产品各SKU分别属于“生意机会优先”还是“库存控制优先”。;销售计划制定(zhìdìng)过程：
根据现有的业代处及分公司的生意管理能力，提供分别基于DRP系统和合作伙伴库存的两种方法供业代处及分公司参考。
进展状况：
4、5月份试运行、调整；
6月份正式启动;;细化至区域的品牌/市场发展规划(guīhuà)
-------营销规划(guīhuà)部总监邓铭;我们的生意管理现状
客户(kèhù)导向的销售管理
销售额+回款的粗线条管理;生意管理中的提升机会
改客户导向为市场导向
从品牌的的角度考虑(kǎolǜ)销售策略以及合作伙伴制的布局
强化过程管理
从各品牌、各SKU的分销过程入手，提高过程管理的能力
提升多品牌的运作能力
从各品牌、各SKU的角度，分析生意，寻找机会;分步骤的解决方案
分品牌确定重点市场
分区域确定重点品牌
分区域确定重点SKU
针对性