房地产企业集团化管控;管控模式的核心____管权;管权的目的____在效率与风险之间求得平衡;目前企业集团管控存在的三种典型状况;;;基层累：一岗多职;目前一些民营企业典型的人治画面！;组织管控要答复的四个问题;组织管控的定义;;;三种管控模式;财务管理型;1.财务管控型;实行财务型管控模式的前提条件;2.操作管控型;实行操作管控型模式的前提条件;3.战略管控型;实行战略管控型模式的前提条件;三种管控模式的授权关系;影响因素;“万科模式〞的核心是先做强、再做大!县体方法就是“要在工厂里生产
房子〞，核心是要颠覆整个中国房地产界长期以来粗放式的开展模式。;亚新？;组织管控要答复的四个问题;各管理层次的构成，即纵向结构;*;1.职能型组织结构;职能型组织结构的优缺点;2.工程管理型组织结构_____多工程公司;工程型组织结构的优缺点;C.矩阵型组织结构_____集团公司;矩阵型组织结构的优缺点;根据管控模式确定不同的组织结构;万科集团管控的层级定位;大部门制是指一个部门同时兼有多种职能,部门内分设各个职能小组。
优点:
一专多能
内部协作易
管理本钱低
缺点:
职责交叉
管理幅度小;多部门制是指“一个部门只承担一项主要职责〞,完会按职责多少确定部门设置数量。
优点:
职责清晰
专业化程度高
管理幅度大
缺点:
任务单一
人力本钱偏高
协调难度大;;亚新？;组织管控要答复的四个问题;强工程，还是强职能，似乎是地产企业探索组织模式不可防止的难题。
职能与工程间的“恩恩怨怨〞似乎总也是“扯不清、理还乱〞。;;母公司可以采取不同的形式影响子公司的决策;母子公司管理控制体系例如——权限控制;亚新？;组织管控要答复的四个问题;授权就是通过别人完成任务！;授权三要素;王石论授权;授权的核心是信任；
前提是可收；
你对别人不放心，
别人对你不诚心。;中国授权西方授权
必须认识你不必认识你
必须相信你不必相信你
结果：无人可授权随处可授权;有调查分析报告称：“中国企业每一管理??层，80％的时间用在管事上，仅有20％的时间用在管人上。〞
西方兴旺资本主义国家普遍的企业管理工作中的“管〞与“理〞遵照的是2∶8的比例，而中国企业管理中的“管〞与“理〞那么呈8∶2的比例。这也许是大多数中国企业缺乏竞争力的一个极好的注脚。;领导常犯的授权错误:被员工“反授权〞;;;五级
办理权/执行权/操作权;