国有企业考核分配的难点及策略分析
摘要：在国有企业经营管理中，要贯彻落实国有企业战略转型、全面实现企业经营管理目标，充分激发企业员工活力动力、持续推动企业高质量发展，都离不开考核分配机制的有效运行。在x公司现行考核分配机制运行过程中，发现存在一些堵点和痛点，文章在充分调研的基础上，结合公司经营管理实际情况，对考核分配难点进行深入分析研究，并提出了相关的改进策略。
中图分类号：F240
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2024）05-256-02
结合x公司目前运行的考核分配办法和各分公司实际情况，对公司考核分配机制运行中存在的问题进行充分调研和分析研究，发现考核分配工作的“五个关系”是考核分配运行过程中的关键节点，要重点解决好“五个关系”，进一步全面推进考核分配工作不断优化提升。
一、考核分配中存在的问题
（一）管理者理念方面存在的问题
一是部分管理者仍简单地认为绩效管理就是绩效考核，而绩效考核就是打分、评价和发工资奖金。未充分认识到绩效管理是通过绩效反馈实现绩效持续改进，达到企业和员工双赢的目的。
二是部分管理者仅仅关注如何通过绩效考核实现对下属的控制和管理，不关注下属的绩效改进、绩效反馈和绩效辅导，对自己在绩效管理中的角色认识不到位、不准确，不能发挥绩效经理人的作用。
三是部分管理者在绩效考核过程中责任意识不足，考核指标制定缺乏针对性，考核过程不细不严、沟通不到位、还充当老好人。
四是考核制度执行的随意性大，部分管理者为严格执行考核制度，打破制度的严肃性，有章不循，让制度成为“摆设”，绩效考核流于形式。
（二）绩效管理机制方面存在的问题
一是对考核过程中的一些跨部门工作流程，存在流程衔接不顺畅、不明确、流程运行中各部门互相扯皮，致使绩效考核严肃性受到影响。
二是绩效管理信息化程度低，各类考核数据取数程序复杂，流程较长，给绩效管理体系高效运行带来一定障碍，这是绩效考核运行效率低下。
三是绩效考核结果运用单一，主要用于发放工资和奖金，未实现与晋升、培训、轮岗、挂职和交流等工作全面联动。
（三）绩效管理运营方面存在的问题
一是绩效考核指标有待完善;考核方式存在不合理现象，考核标准及指标权重设计还不够科学合理;管理部门员工绩效考核指标未依据岗位职责及主要工作任务进行设置，导致考核结果不能真实全面地反应工作业绩。
二是员工考核结果没有拉开差距，部分管理者搞“轮流坐庄”，致使“平均主义”现象比较突出，很大程度挫伤了员工的积极性。
三是缺少员工改进计划沟通辅导，未形成绩效考核全流程闭环管理，无法有效地帮助员工实现个人能力和绩效水平同步提升。
二、考核分配改进策略
为持续聚焦考核提效，全面实现绩效驱动，让考核活起来，x公司要重点处理好考核分配中存在的“五个关系”，促进考核分配机制得到改进。
（一）处理好做大蛋糕和分好蛋糕的关系
（三）处理好绩效考核和绩效反馈的关系
绩效管理要充分发挥指挥棒的作用，必须全面实行全流程闭环管理，即绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈，缺乏绩效反馈，绩效水平将无法提升。公司要切实对考核作用发挥不足的分公司加大指导力度，帮助分公司全面建立健全考核兑现办法，对考核兑现过程实行全程监督，提升考核激励机制有效性，处理好“重考核、轻反馈”的矛盾。改变绩效反馈缺失，部门负责人不清楚所在部门考核等级、具体指标的考核结果和排名，部门员工不清楚自己的考核结果和差距的现状，推动绩效改进环节有效运行，指导机关部门负责人对员工进行绩效反馈，督促分公司实现绩效考核全流程闭环管理，让考核公平公正、公开透明，让部门和员工清楚短板和差距，可以有针对性地提升绩效管理水平。
（四）处理好强制分布和奖优罚劣的关系
改变员工个人绩效考核满分为100分，部门负责人不能给表现好的员工打高分，对表现差的员工扣分仅仅达到扣罚的效果，并不能对多承担工作任务或者工作积极的员工给予一定的奖励，导致考核者对于严格执行绩效考核制度缺乏内生动力，完全是出于强制分布要求作出员工考核评价。明确绩效考核有奖有罚，绩效高受奖励、绩效差受处罚，让部门负责人不仅仅是为了强制分布而搞轮流坐庄，而是为了奖优罚劣有意识的拉开考核兑现差距。鼓励尝试采用薪酬切块方式，根据部门劳动定员和考核结果核定部门薪酬总额，由部门负责人根据员工考核结果和工作强度进行薪酬分配，同时通过劳动定员对部门用工人数进行优化调节。
（五）处理好有效激励和无效激励的关系
尤其是要避免专项奖励超出毛利额的情况，分公司必须在薪酬兑现范围内结合自身实际制定让员工能一目了然地了解薪酬兑现标准，公司从制定细则转变为明确导向，给分公司薪酬分配自主权;将薪酬激励真正用于为企业创造价值的业务上，引导分公司算好薪酬账，避免造成薪酬浪费。
综上所述，国有企业考核分配就是要解决好重点激励和普遍激励、整体激励和部分激励、总额