预算绩效管理助力高校内部控制体系建设与完善
摘要：预算控制是单位内部控制的方法之一，是单位预算业务应建立健全的预算管理制度，同时，实现预算和绩效管理一体化有利于提高各单位预算管理水平和政策实施效果，是实施预算控制的重要手段。文章通过探索内部控制与预算绩效管理的内在联系，探寻当前高校推进预算绩效管理的难点，如预算编制基础数据质量差，预算绩效意识不强，预算评价体系不完善，评价结果反馈应用不充分，跨部门协调缺失。为了解决以上问题，文章提出了健全管理体系的相关举措：建立动态绩效评价，优化绩效指标，强化过程监督，注重结果应用；健全支撑体系：完善相关制度，提升人员预算素质，引入预算绩效管理系统；健全保障体系：打破跨部门协调隔阂，促进部门协作共赢。
关键词：预算绩效管理内部控制财务管理
一、预算绩效管理与内部控制的联系
预算控制是单位内部控制的方法之一。在单位业务层面，预算管理情况是单位经济活动风险评估的重点对象。单位应该重点关注预算管理情况，预算编制过程中单位内部是否沟通充分，预算资金安排是否与单位各部门职能、工作量挂钩，与资产配置是否匹配，预算执行情况是否实时监控，资金使用是否达到预期效果等等。因此，实行全面预算管理是行政事业单位内部控制的必然要求，一个全面、有效的内部控制体系离不开健全的预算管理系统。
对于单位预算控制而言，其立足点最终落在预算执行的效率和效果上，而预算绩效管理是提高预算执行有效性最有力的手段，是内嵌在预算管理体系中的关键一环。单位通过制定预算绩效管理制度，建立事前事中事后的绩效管理闭环体系，执行预算绩效评价反馈程序，有利于降低资金使用低效无效的风险，提高经济活动的产出效能，保障资产安全和使用有效，优化公共服务的效率和效果。因此，实施预算绩效管理的过程是实现单位内部控制目标的过程，是对经济活动风险的防范和管控。
二、高校预算绩效管理存在的问题
近年来，预算绩效管理作为一种重要的管理手段被广泛应用于高校的财务管理中，但在高校内部控制体系建设与完善的过程中，预算绩效管理还存在一些亟待解决的问题。
高校预算编制数据质量低导致绩效评价效果有限。一方面，预算编制偏重于预算数的制定，局限于历史数据的简单外推，缺乏前瞻性和创新性，基础数据缺乏准确性，绩效评价也失去意义。另一方面，在于教育资源的分配往往受到行政命令或历史惯例的影响，缺乏明确的绩效导向，只能停留在经费分配的传统模式上。
高校预算绩效意识不强。一方面，预算绩效意识不够深入，基层教职工的预算绩效意识普遍较弱，预算绩效管理往往被视为一项例行公事，缺乏足够的重视和支持。管理者对于预算绩效管理的意识和理解不够深入，导致其对于预算绩效提升的积极性不高。另一方面，预算绩效意识不够全面，高校内部各单位重视经费的到位率和支出率，而忽视了经费使用的成本效益比。例如，高昂的行政成本、设备采购与使用的不合理、冗余建设等问题，都是成本效益关注不够的体现。
高校预算评价体系不完善，绩效评价难度大。一方面，绩效评价指标的选择和制定不科学，绩效评价标准不明确。目前，高校绩效指标设置不科学，指标过于简单粗放，偏重于量化指标，忽视了质性指标的评价，导致教学、管理、科研等核心业务的内涵发展难以得到充分体现。另一方面，高等教育行业的绩效评价相对难度大，投入产出比难以短期衡量。高校作为教育机构，其培养人才、学科建设的成果往往需要较长时间才能显现，且受多种因素影响，如教学质量、科研水平、社会服务等。这种长期性和复杂性导致高校的预算绩效管理难以像其他行业那样，直接将成效量化，难以对短期内的绩效进行准确评价。
激励约束机制不充分，预算绩效评价结果应用有限。一方面，高校在进行预算绩效激励约束时存在激励方式单一、激励措施不公平等现象，缺乏对高绩效单位和个人的有效激励，同时对于预算绩效不佳的单位和个人的约束措施也不明确，导致预算绩效管理缺乏动力和压力，难以形成良性循环，最终使得绩效评价难以真正发挥其对预算执行的引导和监督作用。另一方面，绩效评价结果的反馈机制不健全，高校管理层和相关部门难以根据绩效评价结果及时调整预算分配和管理策略，使得绩效管理流于形式，无法形成闭环。
跨部门协调机制缺失。首先，高校内部各部门之间存在信息沟通不畅的情况。由于各部门之间的信息交流渠道不畅通，导致预算编制和绩效评估过程中的关键信息无法及时传递和共享。其次，由于高校内部组织结构复杂，部门间权责不明确，导致跨部门协调机制难以建立和落实，忽视了与其他部门的协同工作。最后，高校预算绩效管理中存在的政策和制度不完善也是导致跨部门协调机制缺失的原因之一，高校内部对于预算绩效管理的相关政策和制度还不够健全，缺乏明确的指导和约束，权责边界和操作规范模糊。
三、推进预算绩效管理的现实对策
（一）健全管理体系
1.做实预算基础数据，构建动态绩效评价体系。各单