浅谈市属国有企业子公司经营层年薪考核体系
中图分类号：F240
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2024）10-293-02
2.考核指标体系由定性考核及定量考核组成。包括考核体系是由定性指标和定量指标组成的。工程形象进度、营业收入、净利润及重点任务完成情况等均为定量考核指标;党建及党风廉政建设、内部管理情况及相关内容为定性考核指标，由集团各职能部门对下属子公司进行考评。
1.考核体系中的指标过于单一。对下属子公司的考核停留在分解上级市国资委考核指标上，项目形象进度、投资额等都是市政府及市国资委对国有企业下达的硬指标，也由于这些硬指标的存在，使整个集团公司必须以市政府及其他相关部门的指标为重，主要在于完成这些任务。从而导致集团公司对下面子公司的考核，很大程度上来源于上级部门对本级考核指标分解，造成考核体系中指标的单一化。
4.考核指标中较少涉及成本控制。只是个别子公司考核中，存在成本控制的指标，但是其他公司考核指标中项目投资成本控制并未体现。以往的考核中，存在完成投资额较高而工程完成量不尽人意的情况，考核中存在重投资额、轻成本控制的情况。
5.定性考核评价缺乏科学性。目前，考核系统中定性考核停留在主观判断上，没有一套科学的评价体系，同时，存在信息不对称的情况，上级单位不一定能完全了解下属子公司日常实际管理情况，使得定性考核的评价存在主观片面性，评定方法也过于简单。存在此类问题主要是科学的定性考核评价体系需要耗费较大的人力和物力，同时在建立和实施考评体系时，需要耗费较长时间，经济代价较大。
1.划分板块，区别对待。根据目前集团公司形成商业地产、能源、市政建设、区域开发等板块，分别建立考核指标体系，因为每个板块有其自身的特点，企业发展及注重的方向也不同，这样在板块统一考核指标，使得考核指标不至于一个企业一个标准而显得纷繁杂乱。同时，在板块考核指标体系中要建立与同行业相关企业的比较，发现自身不足和有待改进的方面，提高企业行业竞争意识和能力。
2.考核体系要兼顾其他相关者利益。国有企业本身具有经济性和社会性双重属性，这就要求在评价企业经营者绩效时，除了上级部门（下转第295页）（上接第293页）硬性指标外，还必须考虑员工、市民以及政府等其他利益相关者的利益需求，建立基于利益相关者利益需求的绩效评价系统，符合建设和谐社会的要求，在定性考核中可以增加企业承担的社会功能的考核指标，可以向特定对象发放调查问卷形式进行，了解社会各方对该企业的评价，同时解决考核指标单一及定性考核指标停留在主观判断的问题。
3.丰富定性及定量考核指标。在考核体现中，财务指标的考核相对偏少，可以在以后考核中增加财务性指标，比如成本控制、资产保值增值率、资产收益率等符合各个单位实际情况的指标，同时也可以扩展非财务指标内容，对企业规章制度的评价、规范操作执行和风险控制管理等。
4.考核中要体现成本控制。在考核体系中要凸显成本控制，在经济危机的大环境下，作为国有企业更有义务国家节省开支成本，保护国有资产不流失，根据预算及项目进度来进行成本控制。比如考核评价中，在完成投资额的基础上要关注项目进度，两者要相互联系、相互制约。
5.奖惩分明的考核体系。在考核体系中，应该体现赏罚分明的原则，明确赏罚标准，最终体现在对绩效薪酬下调，或退出管理序列，真正做到能者上、平者让、庸者下，积极调动集团公司下属子公司高层的工作积极性。
7.定性考核的科学性。定性考核不能只停留在主观判断上，要汇合各方意见，大量采集数据，运用适当的统计研究方法，进行科学分析，从而得出科学的定性考核结论。
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（责编：赵毅）