运营助理模式在紧密型医联体建设中的实践研究
摘要：紧密型医联体建设工作要求优质医疗资源下沉、提升基层医疗卫生机构服务能力。通过建立运营管理体系，在公立医院及下属基层医疗机构中设置运营助理，可以有效提升精细化管理水平。文章从梳理相关政策背景入手，结合深圳A医院紧密型医疗集团建设中运营助理模式管理实践，分析存在的问题，对于提升紧密型医联体建设水平具有借鉴意见。
中图分类号：F233
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2024）07-239-03
一、紧密型医联体建设的政策背景
国家相关政策对紧密型医联体建设提出了明确的目标和方向，工作主要围绕优质医疗资源下沉、提升基层医疗卫生机构服务能力，提升满意度开展。运营助理模式对于提升管理水平、提高工作效率起到了良好的促进作用。
二、运营助理模式机制建设实践情况
A医院通过发挥运营管理部“枢纽中心”的作用，以公立医院绩效考核为导向，以目标管理、成本管控、绩效管理为抓手，以运营管理数据平台为信息化支撑，以科室运营助理为纽带的综合运营管理体系和工作模式，建立“两级四层”的运营管理体系，逐步完善了与各职能部门和临床医技科室“横向到边，纵向到底”的协调、沟通、考核机制，进一步落实了医院集团高质量发展及精细化管理目标。
一是选拔临床、医技、社康中心兼职运营助理。医院设置院科两级运营助理制度，在全院临床、医技及社康中心范围内优先选拔出人事和行政上归属科室管理，业务上受运营管理部指导的兼职专科运营助理。兼职科室运营助理与运营管理部的全职运营助理构成院科两级运营助理体系。运营助理作为医院、各部门（科室）工作的延伸和实施者，是实现运营管理部职能的重要执行者。他们作为临床与职能部门的沟通桥梁，引导临床落实医院战略目标，落实精细化管理，推进医院可持续高质量发展。
二是运营助理机制建设情况。按照《紧密型城市医疗集团建设试点工作方案》的相关要求，在医院“院社融合”高质量发展的战略部署下，推动涵盖院本部及社康中心的兼职运营助理工作机制，实现医院精细化运营情况分析与指导、绩效考核、成本管控等在院本部及社康中心业务流程上的“同质化”服务与管理。
三、运营助理模式下中医一体化管理实践
为了满足群众对中医药服务需求的增多，促进中医药服务需从“有”向“多”“优”转变。医院由运营部牵头，运营助理为纽带，中医科与社康中心协同参与，共同建设“紧密型中医医联体”，提高区域医护的中医专业水平和中医药服务质量，助推中医药诊疗服务能力的同质化、一体化。
一是中医药诊疗服务能力。以中医科为主导，社康中心为协同基地，共同承担全科医学中医技能培训中心、基层临床技能培训中心教学培训职责。在中医科、社康中心均承担着较为繁重培训任务的情况下，兼具医务人员身份的运营助理，参与开展中医药知识与技能继续教育培训活动、中医临床骨干带教以及护理技能培训，亲自以讲座、临床带教、考核、线上交流等形式进行“传—帮—带”，教学对象覆盖区域公立医院及下属社康中心，提高了区域医护的中医专业水平和龙华区中医药服务质量，助推了中医药诊疗服务能力的同质化、一体化。
二是协调院社医生上下联动，优质资源下沉。作为科室主任的得力助手，运营助理全程参与了院社医生上下联动，优质资源下沉的沟通协调。首先是制定进修计划，协助科室主任安排社康中心医生到院本部进修，至少每周一次参与院本部中医科交班、查房、治疗、科内学习、门诊跟诊等。其次是协调院本部中医科博士团队到社康中心出诊，让辖区居民在家门口社康享受到三甲医院中医科主治医师以上的中医药优质服务，并为分级诊疗做好群众基础。
三是推进分级诊疗细则实施，实现全专一体化有序联动。首先是结合“基层首诊、双向转诊、急慢分治、上下联动”的合作模式，运营助理协助制定中医社康、门急诊、住院诊疗规范及标准，实现中医院本部住院部、门诊、社康分级诊疗，实现医联体内全专一体化有序联动。其次是运营助理协助科室主任调研，制订科室和社康发展规划，统筹中医科和社康人力、资产、教学培训、科研等资源，有针对性地提升不同层级的医疗服务能力，提供社康、门诊、住院全流程一体化医疗健康保障服务。
五是监测和分析资源分配，及时提出调整和优化建议。基于院社融合模式，运营助理通过动态监测和分析，协助身兼中医科、社康中心主要负责人的科主任，对中医科、社康业务进行统一管理，建立“全专一体化”医疗模式，医护技人员不区分院本部及社康，无差别化管理，结合实际情况实行医务人员调配，打通院本部与社康人才相互独立的窘况，真正做到了优质医疗资源能上能下，不拘于人才身份，充分挖掘社康优秀中医药人才，改变了过去社康医疗水平停滞不前，单打独斗的局面。
六是中医科应用绩效指挥棒引导优质中医人才下沉。中医科运营助理通过科室绩效二次分配方案的落实，对院社融合相关项目进行鼓励推动，提高下基层出门诊的工作人员绩效补贴