企业的三大流程执行力不佳的8个原因管理者没有常抓不懈——虎头蛇尾管理者出台管理制度不严谨——朝令夕改制度本身不合理——缺乏针对性、可行性执行的过程过于繁琐——囿于条款，不知变通缺乏良好的方法——不会把工作分解汇总缺乏科学的监督考核机制——没有人监督，也没有监督方法只有形式上的培训——忘了改造人的思想与状态缺乏大家认同的企业文化——没有形成凝聚力人力资源管理体系绩效管理的战略地位以实现HR管理为目标的绩效考评上级衡量员工优缺点的途径给予员工与上级就绩效进行沟通的机会作为薪资或绩效奖金调整的依据作为晋升或降级的依据作为组织成员提高竞争意识与危机意识的手段培训需求依据职业生涯规划的依据绩效管理的核心内容绩效管理的发展绩效考核与绩效管理从绩效考核到绩效管理内容着眼点重心上司角色流程沟通模式绩效管理的核心问题绩效的关注点绩效管理的发展趋势绩效管理的核心内容企业价值链3P模式绩效管理的目的HR部门在绩效管理中的作用绩效管理的核心内容绩效管理的业务流程绩效管理业务流程图示绩效管理的操作流程绩效管理的核心内容“聪明的”目标SMART目标制定的FEW原则自上而下组织不同层面的绩效管理特征目标(包括进度)范例目标举例市场经验绩效文化的形成需要“软硬兼施”“公私兼顾”绩效合同三要素–KPI，绩效标准和权重举例–销售总监的绩效合同绩效管理的核心内容绩效考评方法选择员工业绩考核方法工作行为评价法之一：主观评价360度的因素图：强制分布方法工作行为评价法之二：客观评价工作成果评价法之三：目标管理评价法什么是目标管理目标管理的核心目标管理法的应用现状目标管理法实施过程MBO（目标管理法）MBO（目标管理法）目标管理成功的先决条件目标考评中容易出现的问题目标管理特点工作成果评价法之四：全方位业绩评估（360度评估）工作成果评价法之四：全方位业绩评估（360度评估）传统的业绩评估:所有评估的信息源来自被评估者的上级人员。全方位业绩评估:在全世界得到了广泛的运用,特别是在世界500强的跨国公司里.它是指被评估者受到和他(她)工作相关联的部门和成员的以匿名方式对其作出的业绩评价。评估者的来源:上级，同级，辅助部门的协作工作人员，下属，内部客户，购买企业产品的外部客户。思想精华：被评估者同时进行自我评估，之后将自我评估同他人的评估加以对比，从而被评估者得到很大的激励，自觉地改进自己的业绩并将自己的贡献和团队的需求结合起来----这一点是符合团队建设的哲学的。360度考评目的360度考评考评内容360度考核应避免的误区管理层的绩效考核主要分二大类关键业绩指标（KPI）关键业绩指标(KPI)的特点和价值关键业绩指标的特点平衡计分卡为四个问题提出答案平衡计分卡（BSC）战略的层次战略性绩效管理的层次平衡计分卡是一种有效的战略执行工具将公司使命转化为期望的绩效结果平衡计分卡的“平衡”平衡记分卡实施困难指标的分类代表了绩效的战略方向绩效管理的核心内容员工绩效考核系统容易出现的问题考核误差来源考核结果的应用考核与评价结果应用考核与评价结果应用其他激励方式其他激励方式全过程动态绩效管理绩效考评过程应形成闭环e-HR绩效管理的使命E-HR适用于关注绩效的HRM模式关键业绩指标的价值定义是用来衡量经营管理岗位工作业绩表现的量化指标，是业绩合同的重要组成部分。有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数是对业绩结果中可影响部分的衡量是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性KPI与一般考核体系的区别对股东财务角度对创新与发展的能力创新与学习角度对内部管理程序内部角度对顾客客户角度我们怎样满足股东？顾客如何看待我们？我们必须擅长什么？我们能否继续提高并创造价值？客户要实现设想，我们应向客户展现什么？学习与成长为实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？财务要在财务上取得成功，我们应向股东展示什么？内部经营过程要让股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？设想与战略利润运作成本销售财务客户数量客户层次客户满