鞍钢集团数字化转型的架构设计与实践
鞍钢集团通过深入剖析数字化、智能化发展趋势，对标国内外同行业先进制造企业，构建出了企业数字化能力蓝图，将数字化平台架构、数据智能授权、业务自动化、敏捷生产、智慧管理与服务、用户洞察、数字化战略等七方面能力作为企业数字化转型的目标。通过与企业信息化建设现状、成果及存在问题深度结合，进一步形成了《智慧鞍钢发展规划》，站在鞍钢新时期发展战略的角度，首次提出了企业智能制造建设应遵循的“看得见、管得住、放得出、进得来”的基本要求，“统一规划、统一标准、分级投资、分级管理”的基本原则，以及“智能生产、智慧管理”的建设路径。在智能生产层面，结合钢铁行业工艺流程长、产品种类多、质量控制难、能源消耗大等特性，提出了智能装备、智能单元、智能产线、智能工厂、智能公司“五个递进”的建设路径，全力打造全新冶金流程的智慧透明工厂。在智慧管理层面，针对传统制造企业信息化建设存在的“覆盖不全面、平台不一致、交互不畅通、数据利用率低”等问题，提出了“稳定可靠的后台、统一灵活的中台、敏捷高效的前台”的三台架构体系，重点围绕人、财、物、产、供、销开展建设，打破系统、业务及上下游壁垒，引领企业数字化转型发展，构建企业生态圈。
一、立足实际，查找企业数字化转型薄弱环节
鞍钢集团自“十五”期间启动信息化建设，于2002年制定《鞍钢综合管理信息系统总体规划》，并组织开展ERP产销系统及配套MES系统建设，实现了企业生产信息化与工业化的初步融合。“十一五”期间，鞍钢
集团以ERP产销子系统为核心，逐步拓展财务、设备、储运、质量、结算等ERP子系统及配套MES系统建设，推动了非钢产业基础自动化、过程控制及生产管理系统建设。“十二五”期间，随着鞍攀重组整合，鞍
钢集团实现了由生产型企业向多元产业集团的转变，信息化建设重心逐步向推动各子企业专业管理信息系统建设转变。“十三五”期间，鞍钢集团重点加强数据中心、网络、信息安全等基础资源管控建设，推进集团公司统一管理类信息系统及应用服务类信息系统建设，推进子企业专业管理系统建设，实现了业务协同与信息共享。
鞍钢集团结合国家发布的《工业企业信息化和工业化融合评估规范》及
《智能制造试点示范水平评估规范》，分别从IT管控、数据资源、信息系统安全、基础资源、系统架构、综合集成、单项应用、协同创新、
数字车间、智能工厂等维度对集团管理及生产信息化整体水平进行评价，查找企业前期信息化建设遗留的问题及不足。通过评价发现，鞍钢信息化建设主要存在企业发展不均衡、标准不统一、平台不一致、交互不畅通等情况。
缺乏集团整体规划与顶层设计
鞍钢集团前期在推进信息化建设时，将重点放在推动各业态的专业管理系统建设方面，缺乏全集团的整体规划与顶层设计，导致集团公司及各子企业信息化规划自成体系，信息化建设成果相互独立，各子企业之间缺乏有效沟通，未能形成高效的信息共享及跨领域协同机制，形成信息孤岛。
“烟囱式”信息系统建设模式
鞍钢集团及子企业现有信息系统大多采用“烟囱式”建设模式，即业务部门提出业务需求，信息部门根据需求进行系统建设，各系统建成后自成一体，通过底层接口或线下方式进行数据交互，是一种基于业务需求建设系统的传统方式，最终形成一座座孤岛。这种建设模式下，不仅为企业带来重复的功能建设、系统维护、接口交互投资，同时非常不利于业务的沉淀和持续发展。
数字化、智能化生产水平低
集团下属部分生产制造类单元企业，其基础自动化、信息化水平还非常差，离数字化、智能化有较大的差距，企业全员劳动生产率低，人机协同生产能力差，未能够充分发挥物联网、大数据、人工智能等先进信息技术，以及“互联网+”思维来快速满足客户的个性化需求，实现敏捷生产，未能快速适应市场需要，未能满足客户个性化需求，未能提升客户服务水平并实现向服务型生产的转变，制约了企业的再突破。
二、多维对标，规划数字化能力蓝图及架构体系
鞍钢集团通过对外对标韩国浦项、日本新日铁住金等国际钢铁企业，对内对标宝武、河钢、沙钢、南钢等国内钢铁企业，取长补短，构建企业数字化能力蓝图。通过行业外的各类先进对标，重点是对标国内外智能制造先进企业，对标先进技术的发展现状，深入剖析企业战略规划、发展定位与智能制造要求的符合程度，制定企业数字化转型架构体系。
对标分析
国际形势分析
金融危机后，制造业实体经济的重要性被各国重新认识，制造业成为了创新驱动、转型升级的主战场。以美国、德国为首的发达国家相继提出了“再工业化”战略，通过将云计算、大数据、物联网、人工智能等先进信息技术与制造业相融合，降低生产成本，实现产品创新、柔性生产及制造服务。在这种背景下，美国提出了“先进伙伴制造计划”，充分发挥互联网优势，通过资源共享与协调合作推进创新与研发，打造全球工业创新网