第十一章现代设备管理发展
第二节TPM和TnPM管理体系
第一节国际设备管理维修方式
第一节国际设备管理维修方式
一、从预知维修到状态维修
1.预知维修和状态维修
1）预知维修
预知维修(PredictiveMaintenance)产生于计划预防维修之后，主要依赖于早期落后的计算机系统和软件来记录故障和评估系统。由于缺乏完整、连续的数据采集系统，常使设备系统的预测不准确。但这一管理模式毕竟向传统的以时间为基础的(TimeBasedMaintenance，简称TBM)预防维修体制提出了挑战。随着监测手段的进步和计算机的发展，20世纪80年代形成了更为完善的体制，即状态维修。
2）状态维修
所谓以状态为基础的维修体制(ConditionBasedMaintenance，简称CBM)，是相对事后维修和以时间为基础的预防维修(TBM)而提出的。其定义为：在设备出现了明显的劣化后实施的维修，而状态的劣化是由被监测的机器状态参数变化反映出来的。
CBM要求对设备进行各种参数测量，随时反映设备实际状态。测量的参数可以在足够的提前期间发出警报，以便采取适当的维修措施。这种预防维修方式的维修作业一般没有固定的间隔期，维修技术人员根据监测数据的变化趋势作出判断，再确定设备的维修计划。这里，设备诊断技术的应用就十分重要。
在CBM体制中，对每一台设备都应有一套监测或状态检查方法。检查可以是定期的，也可以是连续的。检查手段可以是多种多样的。只有在数据表明必须进行维修时才安排维修。而且，由于故障状态是可以预知的，维修是周密计划和有准备的，所以能大大提高维修效率，减少维修停机时间。
以状态为基础的维修体制，在国内通常称为状态维修或视情维修。这种维修体制是随着故障诊断技术的进步而发展起来的。如果检查手段落后，设备的劣化不能及时、准确地诊断，也就无法进行有效的状态维修。
二、以利用率为中心的维修
1.以利用率为中心维修的定义
2.维修规划的分析内容
3.维修规划编制流程
三、以可靠性为中心的维修
1.以可靠性为中心的维修
2.RCM原理
3.RCM管理和维修策略
4.RCM管理的总体框架
5.RCM的分析逻辑
6.预防维修大纲
四、风险维修
1.风险分析
2.风险维修的几个重要概念
3.风险检查和风险维修
4.维修程序
5.风险分析应用效果
7.TPM的发展
1）TPM的更高标准要求
TPM活动在经过30余年的发展之后，又提出了更高标准的要求，它体现在TPM的5个特征上：
（1）以建立生产系统的最高效率（综合效率最大化）的企业素质的目标；
（2）通过对生产现场和实物，建立起以生产系统的寿命周期全过程为对象，使“事故为零、生产缺陷为零、故障为零”，防止所有损失于未然的组织结构；
（3）从生产部门开始，遍及开发、经营、管理等所有部门；
（4）从领导到第一线职工全员参加；
（5）通过重复的小组活动，达到“损失为零”。
2）当代TPM的基本原则
（1）建立盈利的公司文化。推行TPM的公司应该通过减少16大损失，优化质量、成本和交货期来最大限度地满足客户要求；
（2）推进预防哲学。从维修预防到预防维修到改进维修，按照“现场一实物”原则防止损失，达到损失为零；
（3）全体员工参与。各级员工组成小组，制订零故障、零废品的更高目栎，参与解决问题，实现目标。人人参与管理，注重人的价值，满足员工成长的要求，让员工感受到成功和成就，感受生活的意义；
（4）现场与实物。推动TPM的企业实行“现场一实物”落实到人的检查方式，实行视野控制，创造良好的工作环境；
（5）在8大支柱下推进TPM；
（6）争取4S[CS（客户满意）、ES（雇员满意）、SS（社会满意）、GS（内部满意）]；
（7）自动化与无人化工厂的运行。创造一个无人的、对人友好或者灵活的工作环境。
3）当代TPM的目标
（1）检查和弄清楚本企业的总损失情况；
（2）弄清楚本企业的利润损失；
（3）搞好本企业的维修基准4M因素；
（4）建立短、中、长期发展规划；
（5）优化PQCDSM（产品、质量、成本、交货期、安全与劳动情绪）；
（6）进行盈利企业的变革，生产减少而利润增加；
（7）明确观念，即对企业、生产线、设备及人员制订3～5年的明确目标，而且用数字表明；
（8）管理者的思维变革，改进管理能力，如：领导力、执行力、决策和逻辑能力；
（9）生产现场的变革，即操作员工的思想变革；
（10）取得IS09000、14000等质量体系认证。
4）从5S到4S
4S与以前提出的5S或6S有所不同。以前提出的5S（整理、整顿、清洁、清扫、素养），相当于现在4S中的GS，即内部满意，另外3个S的内容分别是：客户满意、雇员满意及社会满意(CS、ES、SS)。
（1）CS-客户满意