让充分沟通与员工绩效管理同行
中图分类号：F240
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2024）06-256-02
“绩效管理”可以追溯到第一次工业革命，伴随着工业革命以来的四个时代（蒸汽时代、电气时代、信息时代和人工智能时代），绩效管理的意义和价值也在不断升级迭代。现代企业绩效管理通常分为两个部分，一是组织绩效管理，聚焦组织战略目标的达成;二是员工绩效管理，管理的对象是员工个体绩效。员工绩效管理是一个完整的过程，包括绩效计划制定、绩效实施与辅导、绩效评价和绩效反馈，融洽的、适时的、有效的沟通应贯穿于整个绩效管理活动始终。
一、员工绩效管理中存在的沟通问题
企业实施员工绩效管理可能面临的困境通常包括：绩效考核目标设定难、绩效指标分解难、绩效评价反馈难、绩效结果运用难。据权威机构调查和分析显示，员工绩效管理的问题，70%出在了沟通不到位上，而沟通不到位主要分为意识层面的问题和实践层面的问题。
绩效沟通中意识层面的问题主要是由于主管人员和员工对于绩效管理的目的认识不够明确以及对于绩效管理过程中的沟通存在偏见。主管人员把绩效沟通当成下达任务、分解指标和监督工作的单向动作，在绩效沟通过程中对员工表现出僵化、冷漠、过分说教以及员工在绩效沟通过程中表现出的抵触、不安和恐惧。组织或者主管人员注重业绩评价而忽视员工成长的绩效沟通，会导致上下级关系紧张从而影响工作开展和组织整体绩效。
绩效沟通中实践层面的问题主要有沟通方式过于简单、沟通前准备不充分以及沟通后无跟进和落实三个方面。沟通方式过于简单是指主管人员通常采用书面或者口头通知的方式单向下达任务，不利于员工想法的充分表达和建议的提出。沟通前准备不充分是指主管人员对于员工取得的进步或者存在的问题没有进行针对性分析从而导致沟通过程草率或者员工对于主管人员的观点、建议信服度不高，导致员工不会实际付诸绩效改进行动。沟通后无跟进和落实是指绩效沟通后主管人员对于员工绩效改善、提升计划的具体行动无跟踪，没有监督而全靠员工自觉执行的计划执行落实情况会大大打折，久而久之，将变得没有意义和价值。
二、绩效管理中的沟通建议
结合员工绩效管理活动的四个环节，将员工绩效管理中的沟通分为目标确定沟通、绩效实施过程沟通、绩效反馈沟通和绩效改进沟通。针对上述员工绩效管理过程中的沟通问题，本文通过分析研究，对员工绩效管理的各个环节提出可行、有效的建议。
（一）目标确定沟通：上下协商，达成共识
成功的绩效管理很大程度上取决于员工的参与程度。绩效计划的制定，需要主管和员工协商达成一致，主管或员工的一厢情愿，达成的绩效计划往往是不完美的。让员工参与绩效计划制定，有以下三个方面的价值：第一，当工作相对复杂时，主管人员无法了解员工的所有情况和各个工作细节，通过员工参与，可以让员工对组织计划有所贡献。第二，现代的工作任务相互依赖程度很高，有必要倾听协同员工的意见，而且彼此协商达成的决定，会增加员工对目标的承诺度从而努力执行。第三，让员工参与计划制定，可以使员工对计划更有认同感，有利于计划、组织目标的达成。同时，参与管理需要员工有相对充裕的时间、有必要的贡献建议的能力，需要企业有开放、包容的组织氛围和企业文化。
（二）绩效实施沟通：及时纠偏，适时指导
绩效实施涵盖了为努力达成目标要求而开展的所有工作活动和过程。在这个过程中，主管人员需要对员工制定计划过程中出现的工作与目标计划之间出现的偏差及时进行纠正，为员工工作计划的制定提供及时的帮助和指导，并对关键节点（里程碑）进行重点关注。在绩效实施过程中，主管人员与员工保持沟通一方面会加强员工对工作的热情和责任心，另一方面还会让员工觉得主管是自己的坚实后盾。
同时，员工应养成良好的工作习惯，对于承担的工作要及时与主管沟通，随时让主管掌握工作的进度以及遇到的困难等，以便主管人员对于项目整体进度的把控以及在必要时及时给予指导，避免到最后时刻才发现个人绩效目标难以达成甚至影响组织整体目标完成。
（三）绩效反馈沟通：基于事实，有理有据
绩效反馈的沟通应以事实为依据，主管人员在平时应注意事实的观察和收集，记录员工工作中与绩效有关的行为，做到基于事实，有理有据。避免不良、不当的绩效反馈削弱员工完成工作的动力，导致员工产生工作懈怠感;伤害员工自尊心，损害组织内部的人际关系。
（四）绩效改进沟通：提供支持，促进提升
绩效改进沟通可以在绩效管理活动的任何时间段进行，针对员工完成不满意的指标进行原因分析，并制定改进措施，为每位员工提供培训、实践或锻炼机会，帮助员工实现业绩和能力的提升。如果说改善提升员工绩效是绩效沟通的出发点，那么针对员工真实存在的问题制定切实可行的解决方案是绩效沟通的落脚点。
绩效管理有两个职能：裁判职能和教练职能。裁判职能负责评估员工的绩效表现，用以支撑薪酬、晋升、保留和解聘等。教练职