XX公司财务部建设规划建议（简要版）
一、XX财务部目前存在的问题
（一）财务部缺乏有效领导。二级公司委任的财务总监和财务经理陷于二级公司管理实务，难以有更多的经理关注XX公司的财务工作，难以提出有效的财务规划意见和推动财务工作落地。
（二）财务部缺乏全职人员。二级公司委派的出纳和财务主管驻点海口，不能做到贴近业务，更谈不上支持业务和规划业务。
（三）业财沟通和配合存在盲区。业务线条忙于业务拓展、跟进、交付、催款，财务线条忙于基础的财务核算工作，双方均有意无意忽视了一个重大盲区，即业务基础台账的登记和管理，导致业务管理工作和财务管理工作都缺乏有效的数据支撑，重点项目、紧急事项、历史遗留问题的推进事倍功半，又进一步影响了团队士气，消耗信任与共识。
（四）历史遗留问题久悬未决。公司目前的工作重心在业务拓展与新的商业模式的探索上，这是公司求生存的必然选择，但由于管理基础资料的缺失，导致历史遗留问题（公司最重要两家客户的对账和回款）难以解决，旧账叠加新账，又反过来对当前的业务合作和推进造成了一定影响。
（五）公司战略缺乏财务分析与建议建言。公司战略重任集中在总经理一人身上，缺乏从财务角度提出的风险提醒和应对建议，总经理既要推动业务的发展，又要处理内部管理特别是与二级公司的沟通问题，疲于奔命，且从长远角度出发，难以为继。
二、如何破题——重新梳理财务部职责
以上问题的形成，不是一朝一夕的事；故对以上问题的解决，也无需寄希望于毕全功于一役，再考虑到XX公司与上级公司的关系，更要谨慎布局，第一步，可以从梳理XX财务部岗位职责工作开始。
引用华为财经“三只箭”理论，站在现代企业管理的角度，财务部门职责，可以简单划分为这三个线条：
（一）财务共享中心，其职责包括财务基础核算、出纳核算、税务申报与缴纳、出纳及银行业务、费用支出审核、标准财务报表等，一般向财务总监汇报。
（二）财务BP中心，全称“财务业务伙伴”，其职责包括业务预算编制与分解，财务分析（战略与业务角度）、财务预测、业务洽谈参与及业务合同审核，其他辅助性工作等，一般同时向业务单元总经理及上级单位财务管理部汇报，但人事任免和日常工作的管理权一般在业务线条。
（三）财务能力中心，其职责包括财经制度、流程、政策的政策、风险识别与监控、重大事项报告等，一般向集团财务总监汇报。
XX公司目前成立时间较短，底子薄，工作重心依然以业务拓展和商业模式创新为主，这就决定了XX公司财务部的重心应该在财务BP线条，而基础的财务核算工作，不管从XX公司当前发展阶段的角度，还是从二级公司推动“财务一体化”战略的角度，都应该继续保留在二级公司，更为合适。
从XX公司现阶段的发展需求出发，XX公司财务部的部门职责与人员，可以分成这两个部分：
（一）总部财务人员，应继续保持对XX公司基础核算工作、费用支出审核、出纳及银行业务以及税务申报等重大财经业务的控制，在履行财务监督职责的同时，不断改进财务服务意识和服务工作质量。
（二）XX公司财务人员，应站在业务的角度，作为业务部门的伙伴，以财务思维和财务专业素养，为总经理提供财务预测、预算跟进与监督；在业务需要的时候参与对上下游客户的洽谈、合同签订与把控、财务对账与款项催收；并在日常工作中做好合同台账基础信息的登记与维护，为以上工作提供充分的数据支撑。
三、职责落地与岗位人员匹配
从工作职责落地的角度，建议XX公司财务线条可配置两个角色：
一是财务专员，负责基础性的财务支持性工作，包括合同台账登记和更新、XX当地银行业务办理、XX当地税务业务办理、并辅助业务同事进行CMS系统中的回款核销等工作，以解放业务部门特别是销售线条的生产力，让销售精英有更多的余力去为公司再创销售佳绩。
二是财务BP，负责对财务专员工作的管理和监督检查，并在财务专员工作的基础上为XX公司管理层提供财务预测、预算跟进与财务分析，协助业务部门参与上下游客户的洽谈、财务对账与款项催收，高质量完成与上级公司财务部的沟通工作等。
从人员能力和薪资待遇匹配的角度出发，建议财务专员可选择近两年刚毕业的财务专业毕业生，不强求一本二本还是专科，不强求学校品牌与知名度，不强求一定要具备财务相关工作经验，但要求一定要跟得上XX公司的快速工作节奏和狼性文化，待遇可参考当下应届毕业生的标准，月薪4,000左右。
建议财务BP人选应参考一般财务经理的选人用人标准，应具备基本的财务专业能力和素养，能够站在业务的角度履行财务服务职能，能够站在XX公司的角度完成与二级公司乃至上海总部公司和内外审计的沟通，充分保障XX公司的利益，待遇可参考当下市场上财务经理的标准，月薪8,000-10,000左右，视个人能力而定。
从到岗时间规划的角度，建议公司先保障财务专员的到岗，尽快把合同台账等基础信息梳理起来，为财务BP的到来打下良好的管理基础，