数字经济推动制造业转型升级研究
中图分类号：F49
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2024）12-019-03
一、研究背景
数字经济是一种典型的“融合性经济”，能够对实体经济起到引领和支撑作用，以融合发展为契机成为驱动实体经济转型升级的新引擎，尤其是对传统制造业企业效果更加明显[2]。在要素配置方面，数字经济能够缓解传统制造业对资源与能源的过度消耗与依赖;在产业链方面，数字经济能够重新构建制造业企业产业链传统的空间布局，通过数字要素构建网络，利用网络空间整合企业分散资源，再进行重新分配，提高产业链资源的流通效率[3]。总之，数字经济可以提升传统制造业的生产效率，为制造业企业提供方向，全面驱动制造业转型升级。
二、某集团公司数字化转型之路
（一）数字化转型原因
2.内部原因分析。业务的低效率：集团公司旗下有十多家产业公司，业务遍及140多个国家和地区，所以可想而知信息整合的困难程度，给管理带来了极大的挑战。如果总部管理者想要知道旗下某个公司的财务信息，首先要从上到下层层下达命令，接到命令整合材料再传回上级，先来看一下整个流程，这是一个很明显的传统大企业的通病，就是效率低下，机不可失时不再来，时间对决策者来说很重要，所以迫切需要一种转变，来让整个企业变得更加高效。资源的稀缺：资源对一个制造业企业十分重要，一方面外部资源的获取是高成本的，另一方面内部资源提取是困难的，所以资源的稀缺性要求企业以更高的效率来使用资源。高效率使用资源能提高产品的品质也会更有利于企业树立品牌形象，更能在竞争激烈以及利润低下的市场中找到一条“出路”，那么怎样提高资源的使用效率，向数字化转型是一个很热门的方向。
（二）数字化转型中遇到的阻力及应对方式
1.数字化转型中遇到的阻力。首先，数字化专业人才缺乏。人力资源需求的转变，数字化专业人才对于传统制造业企业来说是极度稀缺的资源。其次，数字化转型最大的挑战可能就是思维的转变，打破常规谈何容易，思维的转变也是数字化转型中关键的一步，只有当思维开始转变的时候，才有可能逐步成功。高层管理者更有前瞻性，对数字化转型的接受度也大，但中层管理者是不愿意接受变化的，尤其是这种转型可能会改变企业的惯有路径。接受更加困难的是广大基层员工，他们既忧虑于自身可能缺乏掌握新技术的能力，又担忧因设备自动化而可能被企业淘汰。数字化转型理念没办法在集团内部达到共识，工作开展有阻碍，不能有效率地推进转型。组织结构不适应：不适配数字化变革的组织架构也是一种阻力，随着集团公司数字化程度的加深，原有的科层制组织架构无法适配数字化流程，对于数字化信息化，科层制是低效率的代名词，数字化要求公开、透明、高效、柔性，二者矛盾不断激化，成为数字化转型的“拦路虎”，扰乱集团公司的数字化转型方案。
2.应对策略。成立专业团队：组建能操盘的数据化团队，聘请在硅谷从事数据分析工作的专家，并给予了充分的授权与信任，组建自己的创业团队负责集团大数据部的搭建与运营，本着专业的事交给专业的人来做的原则，把挑选核心成员的权力也一并交给专家，一切从零开始，有了专业的团队补上专业人才的空缺，数字化转型进程也开始走上正轨。激发数字思维：邀请多家国际咨询公司以流程培训为契机，宣讲和传导数字化组织的先进理念与操作，或以工作坊的形式探讨具体项目、技术的数字化探索，为企业上下打开视野，主动拥抱数字化转型奠定了重要的基础。打破认知障碍：从“整合管理型数据”出发，走“轻资产转型”的道路。推进“数据中心的云化”引入云储存技术，性价比高还安全，比自己独立研发要核算。将旗下的十几家产业公司原来孤岛状分散的系统在管理数据层面打通，并集中在一个层面上，让内部管理可视化。这样也使得相关人力资源从琐事中解放出来在自己的专业领域发挥自己的才能，克服员工认知障碍的问题。变革组织架构：打造平台型组织，适配数字化变革，从顶层开始搭建，打破“部门墙”，采取委员会管理模式，在一定程度上实现了跨职能的合作，打破过去的僵化范式。通过后台、中台、前台，搭建平台化组织架构，并探索出新模式“铁三角”，以全过程跟进为消费者提供一条龙服务，快速捕捉消费者需求，实现高效率。
（三）数字化转型路径
3.组织架构平台化。平台经济为制造业弯道超车带来了重要机遇。搭建一个能够降低成本提高效率，还能自适的平台，可以克服传统科层制组织架构的弊端，基于平台架构实现实际收益。在前台管理策略上实施了精细分类。其中，针对行业头部客户及重点项目对接的专业市场，创新性地构建了“一线铁三角”服务模式。该模式通过提供全方位服务，确保业务全程跟进与信息连续，有效规避了项目交接中的信息缺失问题。在此基础上，进一步构建了中台体系，作为连接前台与后台的关键纽带。中台的核心是大数据部，它依托于已整合的生产型与管理型数据库，为业务中台与技术中台提供了坚实基础