航空公司低成本战略案例研究
???【摘?要】低成本航空公司诞生三十多年来，在世界各地取得成功，特别是近年来已经成为世界范围的一个潮流。文章对瑞安航空、西南航空进行分析，发现其取得持续竞争优势的原因。并针对中国航空业提出了政策建议。
???【关键词】低成本航空，瑞安航空，案例研究
???一、绪论
???西南航空公司的成功经验，引发了航空运输行业的低成本革命。20世纪90年代初起，众多新兴航空公司模仿西南航空的营运模式，取得了引人注目的成功，影响和改变了整个行业的基本架构和发展方向。各种迹象表明，在全球范围内低成本航空公司在持续发展（见表1），市场份额也不断增长。
???亚太地区的低成本航空起步较欧美地区要晚，但是其增长速度要高于其他地区，随着亚太地区经济的进一步发展、航权的逐步开放以及旅游事业的发展，这一地区在未来的几十年会成为全球航空市场最有发展潜力的地区。亚太航空公司协会预测到2014年低成本航空公司在亚太区的市场份额会增长到20%左右。国际知名咨询机构万事达的报告中称，未来数年，低成本航空有望在中国崛起，只不过中国航空业还没有利用这项优势。国外低成本航空正虎视眈眈的窥探中国航空市场，对中国航空业形成潜在的巨大竞争压力。
???本文希望通过研究探讨国外低成本航空公司发展的经验，尤其是欧洲瑞安航空从模仿到创新的经验，结合国内航空市场的特点，分析中国的低成本航空公司之路应该怎样走。希望本文的研究能为中国低成本航空公司制定发展战略提供有益的建议。
???二、从模型到创新——低成本航空新典范瑞安航空
???瑞安航空于1985年创立，总部设在爱尔兰的都柏林。在1989年公司的业务出现了下滑，为挽救公司迈克尔·奥利里（MichaelOLeary）临危受命出任CEO.在学习西南航空公司的经验后，迈克尔引入了低成本航空的运营模式，这是欧洲出现的第一个低成本航空公司。
???在欧洲低成本航空市场发展的初期，瑞安航空就成了市场的领导者。瑞安航空的的成本要比欧洲航空业平均成本低30%，平均每个员工的服务旅客数也高于平均水平40%。当瑞安航空的飞机只要坐够一半乘客就能获利时，它的竞争对手们却要有75%的客座率才能够勉强弥补成本。在1990年，瑞安航空运载的旅客数还不到100万，但在2001年时就达到了900万，在2005年更是突破了3500万人次，而平均每名乘客只要花费53美元。
???虽然到2007年为止瑞安航空在整个欧洲航运市场所占份额还不到6%，但年平均利润率却超过20%。就算是西南航空也只有近15%的年平均利润率，而整个欧洲航空业则只有近6%的利润率。虽然它借鉴了西南航空的运营模式，但却“青出于蓝，更胜于蓝”。瑞安航空取得如此巨大成就的原因主要有两方面：第一，超强度的成本控制；第二，创新的盈利模式。
???（一）超强度的成本控制
???瑞安航空已经向西南航空学到了成功的秘诀：采用统一机型、控制成本并保持高频次飞行、提高乘客的周转率，同时丢弃一切不必要的服务。除了对西南航空的完美复制之外，瑞安还进一步削减了成本。
???第一，瑞安航空采用了直线式的管理模式。这一模式指的是，瑞安的高级管理人员非常少，所有的员工都能直接向管理层反映问题。随着公司规模的扩大，它也只是增加了飞机、飞行员、乘务员等而已，并没有随之雇佣更多的管理人员。瑞安内部的人称，无论是谁，都能够在五分钟内联系到公司的CEO.简单的管理层级，使得瑞安在传递信息和解决问题之时节省了许多时间，也提高了效率。而且，也节省了支付给管理人员的高额薪酬。
???第二，瑞安在多个方面压低飞机的营运成本。它除了采用同一机型外，大部分购买的是二手飞机。在机舱的安排方面，将座位间距压缩至76公分；取消座椅后面难以清洗的清洁袋；不铺设地毯，也没有靠垫和机窗遮阳板。在飞机的利用率方面，瑞安是行业当中最高的。它的飞机一天能够执行8个班次的航班，而一般的航空公司只有4到5次，这就减少了飞机的数量，也就降低了采购飞机的成本。据统计，瑞安平均服务每位乘客所需要的成本是1.5美元，竞争对手平均要22美元左右。
???第三，尽可能降低一切运营费用。瑞安的人力成本非常之低，因为它的员工常常身兼数职。比如空姐，在起飞前要核对登机号，起飞后要售卖餐饮和免税商品，降落之后还要对机舱进行打扫。瑞安不提供任何的免费食品和刊物，如需要乘客只能自己购买。另外，瑞安单机配备的人员数也要远低于其他航空公司。比如，瑞安一架飞机上只有2个空姐，而其他航空公司则一般有5个空姐。这无疑大大降低了运营成本，而且机票是超低价，乘客也不会计较。
???第四，运用网上直销方式降低销售成本，同时加强对渠道的控制。瑞安之前大部分的机票是通过旅行社代理出售的，而且要支付5%到7.5%的佣金。还有一部分是通过一些预定系统售