人才梯队建设
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人才梯队可以不建立吗
梯队人才的培养模型
人才梯队建设的目的
梯队人才的管理
人才梯队建设发展通道
CONTENTS
目录
人才梯队可以不建立吗
增强人才培养的效率和针对性
激励人才、减少流失
减少外部人才引进的磨合确保公司永续发展
明确个人职业发展与规划
增加提升个人能力的机会减少价值不大的轮岗
提升个人关键能力
人才梯队建设的目的
沟通/反馈制度
业绩评估
任职资格
培养使用方向薪酬调整
发展措施
任免资格体系/梯队人才胜任力模型与领导力是核心要素，企业文化始终贯穿人才队伍培养过程。
年综合考评制
业绩评估
素质评价
梯队人才的培养模型
任免/推荐
梯队人才培养
考核/选拔
干部任免
培养
干部提名
360度考评
任免审批
》
》
梯队人才的管理
沟通与反馈
晋升与发展
培养发展
人才盘点
人才选拔
了解公司当前状况，发掘具
有潜力和综合素质较好的人
员。搭建人才队伍，
做好人才储备。
人才盘点（素质模型）
人员结构与分布——职位分布、职级分布、实践经验值、教育背景、年龄结构、性别等
关键岗位员工任职资格评估结果简视
关键岗位员工任职资格评估结果检视
关键岗位员工流失率及主动离职原因分析人才状况分析
企业经营班子
直属领导
HR
人才盘点的内容
人员数量结构差距
经验差距关键人才保留
招聘计划
培养计划薪酬激励计划
HR部门负责人
针对现岗位或者其他岗位能力和差距
改进绩效
薪酬激励计划培养计划
HR直接上级
工差距
行动计划
负责人
团队
人才地图统计
绩效改进名单关键岗位后备名单
个人
人才地图位置优、劣势保留、培养反感
人才盘点的结果
结果
综合管理型
大区经理、总监具备全面且系统的管理知识，有较高综合管理技能的人才
专业管理型
公司分部经理，具有专业领域的管理技能和知识
专业技术型
公司中某一专业工作领域掌握较高的技能人才
人才分类
入职满1年以上的正式员工，不满一年的员工可列入重点关注人员；
任职资格考核通过。
年度业绩考核优秀，直接主管推荐；
获得内部或者外部客户的良好评价，善于解决问题；
任职资格考核没有通过；
上期考核结果较差；
乐于承担本岗位职责以外的部分工作，并能认真达成良好工作效果。
考核期内因自身失误受到公司处罚。
人才选拔
可用
可重用
可重用
可用
可用
可重用
不可用
可用
可用
工作业绩
超越目标a
达到目标b
低于预测c
差C中B好A
综合素质
胜任岗位人员
培养发展
关键接班人
关注人员
重点人才
人才梯队序列
晋升
系统培训
审核
新员工
3个月6-12个月12-18个月24个月
培养阶段示意图
。培训
脱岗在岗的管理、技能培训
。项目参与
员工参与到重大项目中
。职责扩大
增加员工的工作范围
。轮岗
丰富员工知识和技能
。自我学习
自我提升知识和技能
。在职指导
上级指导下级
培养发展途径
为梯队人员
确定辅导员进行个性评测接受各种培训
建立培训档案为梯队人员定导
师
内外兼职、轮岗多种形式实施
跟踪培养机制
04
05
D培养与培训措施
B薪酬·工作目标
任职能力评价C
业绩回顾A
直属领导|员工
沟通与反馈
培养使用方向E
沟通与反馈方法（360访谈术）
360访谈术
访谈目标设定
访谈提纲设计
合格访谈员的标准和要求
访谈时间、地点的选择和布置
厂
厂
厂
前期准备
创造友好的访谈气氛
对（上级、同事、下属、客户）采取不同的访谈技巧
BEI（BehavioralEventInterview）定向行为事件的操作和技巧
观察和记录
最小化访谈过程的误差
厂
厂
厂
厂
过程控制
资料筛选（有效性判断）
定性与定量编码
统计与分析
反馈及技巧
厂
厂
厂
后期资料整理
梯队人才的负
把人才推送到
队人才检视，
更新梯队人才（原则控制在5%以内）。
上，若无空缺
岗位，需要以培训或加薪等作为激励。
“辞职”应至
少两次以上面谈，了解真实情况。
晋升与发展
责人，有义务
梯队人才提出
进入梯队2年以
每年度进行梯
更高的职位。
人才梯队建设发展通道会根据个人能力、发展潜力、实际绩效、进入梯队。
管理|专业通道
职能经历、高级工程师
职能副经理、