组织能力与竞争优势
组织能力与竞争优势策略可以由两个观点来看Q:产业结构重要还是组织能力重要？由外而内产业结构保护企业利润由外而内分析的缺点：1.竞争生态会改变2.高利润会吸引模仿及进入3.不具备组织能力由内而外组织能力才能保住基业长青组织能力创造竞争优势
组织能力和策略的关系企业资源组织程序组织文化组织能力竞争优势：成本优质差异化优势竞争策略竞争生态产生资源经营绩效
企业资源:有形资产企业资源:财物资源人力资源有形资产案例:美国奇异公司GE资本公司协助GE提供融资GECapital资金来源有形资产：土地，机器设备，现金，产品存货等有形资产市场上可购得，可交易资产(Tradablegoods)无法建立竞争优势
企业的价值来自无形资产公司三分之一的价值来自于无形资产联发科：股本三十亿，市值一千亿，替股东创造970亿的价值。无形资产：品牌对供应商的名誉在竞争者中的名誉在投资者心中的名誉管理程序无形资产商誉可口可乐品牌值三百亿美金INTEL,Nokia等品牌价值远超过有形资产
企业资源：无形资产对消费者的知识：设计适合消费者的产品 HPCEO: “IfHPknowswhatHPknows,wewillbetentimesprofitable”知识管理的重要：个人知识转成公司知识和竞争优势有关资源的特性稀少性无法复制研发技术专利厂商的知识案例:大明星制作
组织程序和组织能力组织程序 组织程序是创造竞争优势相当重要的一环组织能力 意即组织能够做出的比竞争者还要好的事情很多国外企业都是以程序爲主的组织(Process-basedorganizations)案例：台塑企业程序是经过千锤百炼的最佳实务(Bestpractice)组织程序 组织能力 竞争优势
企业的程序作业程序(Operationalprocesses)新产品发展程序功能性程序(Functionalprocesses)一般程序 例如:请假,作业等程序顾客服务程序知识管理程序
策略程序奖励程序兴业程序重生程序整合程序策略程序(Strategicprocesses)没有程序也是程序
组织“独特”能力核心竞争力能力即是竞争优势物种竞争企业竞争
核心竞争力核心竞争力的概念跨产品线的共同的技术核心竞争力是大树的根产品线是大树的枝干产品是大树的果子
核心竞争力案例长庚医院地下室pizza店3MCanonIBMHonda:motorcycle,car,generator,lawnmowerCasio:precisioncasting,LCD,ICdesign
KnowlesElectronicsATTandtheuniversalcard台湾笔记型计算机厂商：广达，仁寳，英业达SharpHallmark:核心竞争力案例
核心竞争力和策略思维界定核心和非核心业务资源分配：策略要有取舍企业策略：以能力爲主的成长模式，而非以机会爲主的成长模式案例：DRAMSWOT分析的谬误：强调以机会为成长机会,而非以能力为成长机会外包非核心业务: CIO:ChiefInformationOfficerCareerIsOver策略上的指挥：一点突破，全面带进从核心竞争力观点而言：策略就在建构和延伸核心竞争力
企业价值创造PVC顾客认知上的价值(V)(最高愿意付的价钱)产品价格(P)成本(C)消费者剩余利润厂商创造总价值
竞争优势分析创造竞争优势拉大V和C的距离V的策略： 差异化策略增加消费愿意付的最高价格C的策略： 降低成本
价值链活动图分析基本建设人力资源管理技术发展采购后勤支援作业流程成品运输营销活动售后服务支援活动主要活动Margin
竞争优势类别竞争优势差异化优势成本优势
成本领导策略假设：在同样质量下，创造最低成本首先了解成本动因CostDrivers,管理成本动因达到降低成本的目标Strategyisahardchoice: 成本领导策略无法兼顾差异化策略降低成本已成爲经营企业最低要求成本领导策略较适合大型企业
成本动因：CostDrivers规模经济范畴经济学习曲线提升产能利用率设厂地点国际化外包降低成本Source:MichaelE.Porter,CompetitiveAdvantage(NewYork:FreePress,1985)
成本领导策略:案例奇美实业产品:ABS产品决定成本化工原料有相互取代性价格决定原料的需求量产生另一套竞争逻辑产能扩充降价扩充需求产能扩充
成本领导策略:案例流程再造(Reengineering)案例：福特，购买流程计算机化案例:台塑企业,一滴一点合理化案例:戴尔计算机,经营模式DirectandBTO(Buil