x车桥公司组织体系和人力资源管理提升咨询工程建议书;一、工程背景
二、工程工作思路
三、工程工作步骤
四、工程方案安排
五、y相关咨询案例举例
六、y管理咨询简介;从1999年开始，中国汽车市场规模不断扩大，给汽车制造行业开展带来巨大的机遇;预计今明两年汽车产量还会继续增长;中国汽车零部件行业销售额的增长速度一般比汽车产量的增长速度快两倍，1999年以来增长速度在大大加快;随着参与国际化专业分工的深入，我国的零部件产业结构将有所调整，劳动密集型汽车零部件的比重将升高;目前中国汽车零配件市场开展空间广阔，主要有以下3个总量和结构方面的表现：;未来我国汽车零部件工业的开展趋势;但日益加剧的市场竞争使中国汽车业开始发生变化，对风顺车桥公司的未来开展提出了严峻的挑战;作为长丰猎豹的主要零部件生产厂，公司的车桥产品品质已到达或优于日本三菱汽车公司同类产品水平。但是，传统国有企业的管理模式的种种弊端也逐步显现出来;尤其是缺乏科学合理的人力资源管理平台，制约了公司的进一步开展;而传统的管理方式亦对公司提高管理和生产效率形成严重阻碍;迫切需要利用BPR〔业务流程再造〕对核心管理和业务流程进一步优化，为公司将来开展以及引入ERP打好管理根底;通过这次咨询工程，y希望风顺车桥公司到达如下目标;一、工程背景
二、工程工作思路
三、工程工作步骤
四、工程方案安排
五、y相关咨询案例举例
六、y管理咨询简介
;y认为：虽然风顺车桥公司在人力资源制度上进行了一些改革，但是距离现代人力资源管理仍然存在一定差距;优秀
企业
成功
因素;构建系统科学的人力资源管理平台是企业实现战略目标的根本手段;构建系统的人力资源管理平台需要一个过程，第一步，本次工程将从职位分析和职位评价开始;y将对风顺车桥公司进行职位分析，确定职位职责和任职资格要求，编写职位说明书;将组织职位分析培训，与风顺车桥公司工程组一起进行职位分析，并根据不同职位的特点确定职位分析方法;职位分析方法之一：任务清单分析;职位分析方法之二：工作活动流程分析;职位分析方法之三：决策表分析;职位分析方法之四：工作日志分析法;职位分析方法之五：工作资料分析法;职位分析的最终成果就是编制一套职位说明书;确定岗位职责之后，y将应用“y工作评价〞软件系统对每个岗位进行评估，确定岗位价值;在保证代表性、深度、广度的根底上，y将确定首先进行岗位评价的参考岗位;y将采用关键因素积点评价法对风顺车桥的参考岗位进行岗位相对价值评价;在开始评价之前，y将与风顺车桥公司领导讨论，根据实际情况确定每类岗位的四大因素在评分中的权重;然后对每个参考岗位的各种因素进行打分;根据评分规那么得出每个参考岗位的岗位评价得分;接下来根据每个部门的参考岗位的相应的因素得分，确定该部门其他非参考岗位的得分，最终得出风顺车桥公司所有岗位价值;第二步，在职位分析和职位评价的根底上，将为风顺车桥公司建立一套系统的薪酬鼓励机制;y将为风顺车桥公司设计薪酬管理体系，在设计过程中将遵循以下原那么;了解同行业竞争对手的薪酬水平，保持风顺车桥的行业薪酬吸引力，薪酬体系可以根据积点评分结果进行改进;确定薪酬结构之后，根据岗位价值，确定岗位级别并计算每个岗位级别的薪酬范围;y薪酬体系包括薪酬结构和薪酬级别二个维度;以此为根底，对风顺车桥公司现存的薪酬构成进行调整以确定合理的薪酬结构;根据岗位类型的不同，员工级别的不同，y将设计有针对性的薪酬各局部占总额的比例;通过薪酬与绩效考核的挂钩，到达鼓励员工，实现集团战略目标的目的;完成薪酬结构和薪酬级别的设计之后，y将为风顺车桥公司编写完整的?薪酬管理制度?;第三步，y还将为风顺车桥公司建立一套系统科学的员工考核体系;在人力资源得到合理配置的组织中，其目标能否实现，一方面取决于组织中个体目标与组织目标是否一致，另一方面取决于组织中个体的努力程度;有效的考核体系可以对员工的努力程度和工作成果进行客观的评价，并且通过对考核结果的沟通和强化提高员工的努力程度和工作成果;有效的员工考核体系还可以对员工的素质潜能和工作能力进行客观评价，从而为企业优化人力资源配置提供决策依据，同时还有助于员工职业开展;工作能力;公司开展战略;整个绩效考核流程要做到统一和控制相结合;内容
关键;通过结果类指标〔分解战略所得〕和过程类指标〔工作职责所得〕的结合，实现对岗位的全面考核;通过岗位知识技能的要求设计各岗位的态度与能力类考核指标;确定考核指标之后，确定各考核指标占考核整体的比重;职位综合考核表例??;确定考核指标的比重之后，确定定量指标和定性指标的评判标准，并制定客观业绩类指标标准制定流程;建立标准的考核制度和考核流程是员工考核系统得以顺利实施的根底;制定绩效管理手册，以此指导风顺车桥公司人力资源部开展工作;第四步，y将为风顺车桥建立一套员工职业开