最近我一直在思考营销技术和运营专业人士在工作中争论的基本力量。我
认为，在今天的营销运作中，有两个主要的挑战:我们的环境在不断地变化，常
常变化得非常快。我们必须优雅地将对立的概念和目标保持平衡。
持续变化的斗争是我之前用MartecsLaw讨论过的，我认为这是21世纪最
大的管理挑战:用(相对)缓慢变化的组织动力来衡量快速变化的技术，这就是为
什么我会提倡敏捷营销。
但是在市场运作中，我们需要平衡哪些相反的力量呢?我指的是具体的“营
销操作”而不是战略框架。假设我们有一个好的策略。现在，我们的工作是有效
地管理市场运作和技术以成功地实现这一战略。正如在这篇文章的顶部所示，
我看到两个轴四个平衡力:集权与分权，以及自动化和人性化。?
集权与分权
营销运营和技术管理的主要职责之一是尽可能多地跨越营销组织的过程、
数据和工具来集中资源。在大中型公司中，这通常包括不同的地区，甚至可能
包括多个业务单元。
但这最终的目的还是为了实现规模效益:
共享共同的客户数据，以提供更一致的客户体验
为全球分析和见解标准化数据格式和存储库
消除全球营销堆栈中的冗余或重复工具
建立可重复的流程，以提高运营效率和品牌一致性
但这里有个棘手的部分——我们还需要支持权力下放。事实上，不仅要支
持它，还要积极地使它成为可能，并热情地鼓励它。
可能在这里会有人在心里默默打一个问号?
请注意，尽管集中化有很多好处，但我们也需要分散化，以授权整个组织
中的个人和团队开发与集中化标准不同的新工具和流程(至少最初是这样)。
这样做的重要原因是要利用速度和适应性的优势来挖掘利益：
一些特定团队要在“本地化“上优化工作流和结果
用最少的流程快速地试验新思想和新技术
根据个别客户的具体情况为他们提供个性服务
鼓励分布式领导，让员工发现、学习和成长
“当地图和地形不同时，要相信地形。”
随着自动化和技术的发展，权力下放往往是创新孕育的火种——不需要凝
聚全球共识，也不需要经过公司高层多个阶段的批准，就可以更快、更容易地
尝试一些东西。
但是需要注意的是，大多数实验都是无效的。因为这些实验的目标是快
速、廉价、风险相对较低的试验。但最终在实际应用中，这些无用的东西便被
过滤掉了，而且整个实验过程相对来说几乎只需要很少的开销，最后获得“成
功”的实验也可以成长为“本地”最佳实践(即用于特定的战术或团队)。随着时间
的推移，如果它们在全球都适用，其中一些可能会提升到集中的标准(不是所有
的都适用)。
那么集权和分权哪个更好呢?
当然,这两种各有优点。
每个营销组织都需要在一定程度上平衡这两种力量。然而，这个平衡点应
该在哪里的答案并不统一，这取决于公司的战略、能力和特定的时间点。
集中和分散之间的权衡随着时间的推移而变化。这就像是一个钟摆:一个公
司可能变得过于集权，削弱了它的灵活性，因此它应该倾向于分散更多的权力
和控制。但如果它因此变得太不同步或管理混乱，那么它便要通过更大的集权
来收回管控。
通常特定的事件，例如出现一个新的竞争威胁，错过一个重大的机遇，或
者一个主要的客户失败，都会触发一个明确的，自上而下的自然选择。但这种
平衡正通过企业的自然进程，以微小的方式不断发生变化。
自动化和人性化
营销运营领导者必须注意的另一个对立力量轴心是自动化和“人性化”之间
的平衡。这一领域的自动化是非常明显的，毕竟，有一类“营销自动化”软件引
发了我们所知的现代营销运作革命。
上半部分的重点是利用营销技术作为竞争优势，构建一个连贯的营销堆
栈，并使其与战略保持一致：
在全球范围内评估、集成、操作和维护martech系统
建立分散营销技术的良好治理模式
围绕技术投资(流程和专有技术)建立组织资本
支持自动化，将其作为提供更好的客户体验的机会
作为核心资产，收集、培训、管理和保护客户和市场数据
协调分散和集中数据与技术之间的工作流
但是机器人和自动化并不能自动地创造出良好的客户体验，优秀的营销运
营领导者也会在人才方面进行投资:
让人类的判断保持在循环中(或者至少仔细地监督循环)
培训员工用对客户有利的方式来应用营销技术
鼓励点对点学习