零错误
PDCA步骤轻松上手;
?针对存在于单位内系统、流程、硬件等缺陷
?单位内部自发或组成跨团队以符合PDCA的精神;
保守者
态度;
D(Do):进行改善收集数据加以分析;
鬼速PDCA工作术;
1.已有明确问题及解决方法
?已知如何处理的问题.直接处理就好了
?PDCA循环投资很多资源
-问题模糊、复杂
-有困难改善到理想的程度
-需不少时间追究到底什么是根本原因或创意解决的对策
2.漏帐
?会计有关的专业部门
?钱有关的问题须立刻解决.并不需几个月持续性改善的计画慢慢的处理;
F(Find):找出一项需要改进的流程
O(Organize):由熟悉该流程的人组成项目
C(Clarify):澄清目前对该流程的了解程度
U(Understand):了解影响该流程各种可能原因
S(Select):选择改善方案;
每年约44,000~98,000的美国人因为医疗行为死亡
居当年十大死因第八位(高于乳癌、交通事故、爱滋病死亡的人数)
国家花费：每年约170~290亿美元;;
3Q
什么是我们想要改善的?
如何知道我们已经有改善?
我们要怎么做才可以得到改善?;
?主题选定参考范围
?指标管理-台湾临床成效指标(TCPI)、评鉴持续性监测指标(CQI)
?日常异常事件
?医院评鉴项目-结合BSC
?年度医疗质量及病人安全目标
?抱怨、医纠、病房会议、个案讨论会等都指出须解决的问题;
PDCA循环第一步骤;
确认及分析问题
订定目标(指标）
决定目标达成的方法
决定评估基准;
列出与主题相关之作业流程
客观掌握现行作业实际情况
收集并汇整问题现状实际资料
?调查现状与应有水平的差距
?收集数据资料.以5W2H的方式
?符合「三现原则」观察要点：现场、现物、现实;
拿管制药还是等药局作上来？
Q2:run3ml/hr来不急吗？
Q3:管制药回来有固定的位置.放对吗？
Q4:拿管制药是不是每次都一个人？
Q5:为什么凭印象？
Q6:为什么没有打开NIS昼面？有打开核对错误？;
侪医院;
SMART原则
Specific具体化针对特定事件.有具体的范围.而且是为了达到特定的目的和
「简单」、
原则
必须要能够评估.执行
到最后是否达到目标??
要求.以及是否做到需要的效果
必须是能力所及而且做得到的，具有激励作用;
目标内容的表达
?108年3/31前，头颈部癌症病人14天非计划在入院率由93.10％降低至7.28%
?107/11/30前，门诊病人平均候诊时间由30分钟降至15分钟;;
指标的意义
管理或改善需要『信息』-指标在于提供信息
如果你不能测量它.那你就没有办法改善它
ifyoucannotmeasureit,youcannotimproveit.
英国物理学家凯尔文;
PDCA循环第二步骤;
√人员调动/组织调整
√设备更新
√教育/训练
√资料反馈
√加强监测
√制定新SOP
√奖惩
√导入某种品管手法;
拒绝批评
自由联想
意见越多越好
组合改进别人意见
创新会议;
合饼;
各组的改善措施
-Weakeractions(弱）
-Intermediateactions(中）
-Strongeractions(强）;
母
头;
PDCA循环第三步骤;
依据先前拟定评估基准查核实际绩效
将实际值与目标值进行比对
可以使折线图(时间）或条形图（类别）
主管亲自/重点视查/实地诊断;
PDCA循环第四步骤;
4A检讨与改进(ACTION)
对总结检查的结果进行处理
?成功的经验(检讨反省）
加以肯定并予以标准化或制定标准作业流程(SOP)
?失败的教训(修正改进）
达成目标甚至超越目标，则应列入sop
没有解决的问题
?应提给下一个PDCA循环中去解决;
参照CHECK的解析决定循环的状态：此对策到底要不要继续施行?
?如果对策有效应在合理的时间内造成明显的改善。
?反省原计划、升级、再冲循环
四选一：
?此次循环效果极大→解决主题问的问题→结案→转给SOP化
?此次循环效果极大→但尚未完全解决→继续原计划﹝不改﹞
?此次循环效果有.但不够→调整原计划.加强对策的效能
?此次循环无效→讨论调整原计划.或放弃﹝终止﹞此对策;
F(Find):找