薪酬哲学与设计艺术
——柏明顿“三三制”薪酬设计技术胡八一
柏明顿人力资源治理询问公司首席参谋
我必需特别强调这样一个观点：薪．资．总．额．的．多．少．更．大．程．度．上．只．具．有．保．健．作．用．，即工资总额的多少只会打算着员工的去留;而科．学．的．薪．资．结．构．及．其．比．例．才．真．正．具．有．激．励．作．用．，即员工的薪资是如何构成及构成的
比例的会打算着员工的工作努力程度。如何在一样的金额的前提下对员工更具有鼓励作用呢？我们通过一百多个询问方案而总结出了一套格外具有实操性的薪酬设计技术——三三制薪酬设计技术。
三大价值导向三大根底工程三大设计技术何谓“三三制薪酬设计技术”？即：
三大价值导向
三大根底工程
三大设计技术
个
岗
贡
成
价
薪
结
等
晋
人
位
献
本
值
酬
构
级
升
价
价
价
分
评
调
设
设
设
值
值
值
析
估
查
计
计
计
三大价值导向
任何一个企业所发生的一切行为，包括人力资源治理，其最终都是围围着“价值”二字而努力。企业首先是通过提升员工的价值来提升公司价值的，并籍此提升给到顾客的产品或效劳的价值。人力资源治理的目标就是要让员工“共同制造价值、科学评估价值和合理安排价值”。所以，明确并成认这个价值体系就是“合理安排价值”的前提。
个人价值
个人价值亦称“固有价值”，即员工个人本身所具有的价值，不易随着效劳对象、岗位的变化而发生太大的变化，它主要包括学历、专业、职称、工龄、素养等方面。成认一个人的固有价值即是成认一个人的对将来有乐观影响的过去。
有人说英雄不问出处，我只要绩效，你那么高的学历、职称对公司有什么作用？有本领就拿绩效来跟我说话！其实不然，由于：
第一，英雄也有个生疏环境的过程，甚至他可能会提出一些给绩效带来巨大变化的措施，因而短期内
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不肯定能取得非英雄的绩效，假设只凭绩效是论，那么对于中长期战略性人才的培育和保存是很不利的；其次，从潜力方面而言，他们更有可能被培育成为公司将来的中坚力气，从而形成公司的人才梯队，
而这个梯队的成员是不简洁在短时间内由外来者所取代的；
第三，学历、专业和素养等有优势的员工，从概率上讲，他们能在工作中能表现出更多的绩效所不能反映的“附加值”，如：沟通本钱低、能提出建设性意见、完善自我的工作细节等。
岗位价值
岗位价值亦称“使用价值”，即把具有肯定量的固有价值的员工安排在某一特定的岗位上，而岗位的职责与特征是打算员工所能做出的奉献大小的根底平台。从理论上讲，岗位价值是不会由于担当该岗位的责任者的不同而会发生变化的，它是一个相对静态的价值系数。
在传统国企的薪酬体系中格外强调职务等级而无视岗位价值，大家都是部长，所以工资是同一级别的；我们都是工程师，所以我们的工资是一样的。其实这是很不合理的！销售部长和总务部长的岗位价值怎么能是一样的呢？研发工程师和生产工程师的工资能一样吗？老人家说过“革命工作没有凹凸贵贱之分”，这是没有问题的，但工作岗位的价值确定有大小的区分。从岗位价值的意义上讲，一个最宏大的乡长也不可能比一个三流的省长的岗位更有价值。我再次强调，这与谁来担当乡长或省长无关。
奉献价值
奉献价值亦称“市场价值”，即员工在某一特定岗位上为企业制造的价值，这个价值是否值得企业发生购置行为。由于从雇佣关系的意义上讲，员工其实也是一个商品，只不过企业购置的不是员工的身体，也不是员工的学历、专业、职称等固有价值，而是员工在工作期间运用固有价值所制造出来的绩效。
这个很简洁理解，比方，企业请一位人力资源部经理的年薪是8万元，在面试时他信誓旦旦说自己能
够建立企业的绩效考核体系、薪酬体系和培训体系，可是一年过去了，这三个体系几乎还是一片空白，而这位人力资源部经理固然能够找到一个万个之所以做不出这三套体系的理由来，但老板会听这些理由吗？一算帐，觉察还不如请询问公司来完成，而且在时间、质量方面更有保证。
有了这个三大价值导向，企业在进展人才聘请和薪酬设计上就有了理论依据和科学的解释。
A1.当个人价值大于岗位价值，即固有价值大于使用价值时，结果是
⊙人才铺张，或英才变成庸才
⊙增加人力本钱，假设不增加则必定人才流失
A2.当个人价值小于岗位价值，即固有价值小于使用价值时
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⊙无法全面履行职责
⊙牵强履行职责但质量或绩效不高
所以聘请时要留意固有价值与使用价值的相匹配。
B1.当雇员的奉献价值大于企业的酬劳时，
⊙经营才能赢利，才会想方法留住该雇员
B2.当雇员的奉献价值小于企业的酬劳时，甚至消灭负价值时
⊙经营就无法赢利，企业只能终止与该雇员的合作关系所以设计薪酬时要将企业效益、个人绩效关联起来！
使用价值市场价值三大价值的关系如以下图：
使用价值
市场价值
个人
作用于
岗位
产生出