杨少杰：不同业务应该赋什么能——业务-赋能矩阵
“赋能”一词已经“火”好多年，人们也听很多企业说了很多年，至于结果如何不过多评论，但是有一个问题必须澄清，如果不澄清的话，“赋能”则变得毫无意义。
在赋能业务过程中，由于业务是不断发展与变化的，赋予的“能”（能力/能量）是不是也应该属于一种动态的变化？想必答案都是肯定的，赋能业务的“能”需要依据不同的业务具有不同的内容。问题又出现了，“能”应该有哪些内容项？恐怕那些喜欢把“赋能”挂在嘴边的企业也无法回答这个问题，因为从来没有对业务进行清晰的区分，因此无法把“能”的内容项说清楚。不知道业务需要什么“能”，却总喜欢说“赋能”，如同不理解客户（内外）需求，却总喜欢说“以客户为导向”一样，看似可笑却普遍存在。直到今天，“赋能”仍是一种模糊性的、概括性的词汇，让人感觉太虚，好听却不管用，这也是为何我们在文章中、在课堂上很少用“赋能”这一词的原因。
业务生命周期管理SGMD模型
然而，在企业持续转型过程中，随着战略业务不断涌现，传统业务与新业务相互交集，导致对“赋能”的期望越来越迫切，因此“赋能”必须具体化、清晰化，否则很难在企业内部形成有效的合力，前台部门只能孤军奋战，后台部门只能天天喊“赋能”。如何赋能业务需要从两个方面来理解，一是企业如何区分业务类型？二是不同业务类型到底需要什么“能”？两者合在一起，才能有效指导企业如何赋能业务。
企业如何区分业务类型？我们已经有成熟的工具——业务生命周期SGMD模型，这一模型告诉我们，任何一项业务都有其生命发展周期，按照其生命特征可以划分为S类（初创期/Start）业务、G类（成长期/Growth）业务、M类（成熟期/Mature）业务、D类（衰退期/Decline）业务四种，不同生命阶段有其各自特点（在以前的文章中我们都有详细介绍），而这四个阶段的业务对“能”的需求各不相同，也构成了“能”的内容项。
企业到底有什么“能”（能力/能量）赋予业务？我们也有成熟的工具——管理功能四层次模型，这一模型告诉我们，任何一项管理功能通过横向划分，都可以分为四个层次，从低到高分别为便捷服务、专业支持、战略指导、价值提升等（在以前的文章中我们都有详细介绍），能够有效满足企业发展过程中的不同需要。
管理功能四层次模型
至于企业对不同业务要赋什么“能”，通过这两项重要的变革工具就能找到答案，一方面业务发展需求“能”，另一方面企业可以提供“能”，双方恰好能够集成在一起，让企业明确对不同的业务要赋予什么样的“能”，有利于在企业内部形成统一认知，并有效地配置企业内部资源，对不同业务实施有针对性的赋能活动，这才是对赋能业务的根本性要求。
不同业务类型对管理功能的需求
S类业务的使命是活下去，制造与销售是开展业务活动最重要的功能，新产品能否被市场接受？是否具备收益能力？是S类业务发展的迫切需求，这时需要企业能够提供便捷服务，以提高业务运行效率，责、权、利应该配置在这一领域，也构成了赋能的内容项。
G类业务的使命是快发展，除了研发以外，其余都是开展业务活动的重要功能，这时新产品已经被市场接受，如何能够快速占领更多市场？如何迅速扩大规模？是G类业务发展的迫切需求，这时除了便捷服务以外，更需要企业能够提供专业支持，以便迅速扩大业务规模占领更多市场，责、权、利应该配置在这一领域，也构成了赋能的内容项。
M类业务的使命是过得好，此时市场发展空间已趋于饱和，新产品也成为传统产品，如何维持较高的利润水平？如何推陈出新、保持现有市场地位？是M类业务发展的迫切需求，这时除了便捷服务、专业支持以外，更需要企业能够提供战略指导，使M类业务获得新的战略机遇，以便能够产品迭代升级，责、权、利应该配置在这一领域，也构成了赋能的内容项。
D类业务的使命是有价值，当市场出现新的需求或者企业已经没有能力推动业务发展时，如何让业务有退出价值？如何获得新的战略伙伴？是D类业务存在的迫切需求，这时除了便捷服务、专业支持、战略指导以外，更需要企业能够提供价值提升，责、权、利应该配置在这一领域，也构成了赋能的内容项。
现代企业的业务-赋能矩阵
我们在以前的文章中特别介绍过，当G类业务向M类业务转变时，管理系统将从专业管理向战略管理转变，中间状态我们称之为集成管理，而推动业务发展能力也将从专业能力向创新能力转变，中间状态我们称之为集成能力，这就是绝大多数中国企业现阶段业务发展特点，要想赋能业务实现顺利转型，责、权、利必须配置在这一领域。
为了让企业能够看到不同业务所需求的“能”（能力/能量），我们形成了业务-赋能矩阵，纵坐标是业务生命周期，横坐标是管理功能演变规律，横、纵坐标构成了这一矩阵，把我们的两项重要组织变革工具集成在一起，用来指导企业进行赋能业务活动，这是我们今年上半年一项重要研究成果，不仅解决了客户长期以来对业