IT项目招投标的二维分析法
IT项目特点
汀项目以事实上施的低成功率越来越引起大伙儿的关注：到底是什么缘
故引起汀项目的失败?缘故有专门多，但其中一个重要的缘故确实是汀
项目本身的特点所引起的，那确实是汀项目需求往往不够清晰、项目实
施过程的隐蔽性、项目可交付物的抽象性。正是IT项目的这些特征，
使得汀项目从前期论证到中期实施都体现出“摸着石头过河”的特点。
专门多汀项目在实施的过程中都会体现出需求频繁变更、工期紧张、质
量低劣等特点，造成的后果是实施IT项目的团队成员加班加点、疲于
奔命；服务提供方的老总救火频频；而最要命的是客户方不中意程度一
直在上升……。一个项目下来，简直是几败俱伤，没有任何一方对项目
的结果感到中意。究其缘故，专门大程度上确实是项目前期的论证工作
不充分。简单地讲，确实是做了不该做的项目。项目还没有真正启动时，
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就注定要成为一个失败的项目，后续时期即使投入再多，也乏回天之力。
“百人现象”中国目前的IT行业是所谓的“买方市场”，IT企业
往往为了几十万元的订单都打得头破血流，更不用讲百万元、千万元的
大单了，其中的“杀手锏”确实是价格战。假如企业不能在项目前期进
行充分论证，就盲目参加招投标，过分乐观地沉醉于“又签下一笔大
单”的盲目喜悦中，最后的结果就相当危险了，其中就有一个发人深省
的“百人现象”。笔者有机会接触了国内IT行业的许多公司，对许多
尚处于快速成长期的IT公司来讲，规模达到百人左右、年营业额达到
千万元数量级是公司治理层孜孜以求的目标。殊不知，这正是一个危险
地带。关于规模较小的汀企业来讲，比如三四十人的规模，拿到一个千
万元的大单几乎是天上掉馅饼的情况。而假如到了百人规模左右，则获
得如此订单的机会就会有，不幸的是，这种项目在专门多情况下却演变
为“催命项目”!因为项目成本过高，公司入不敷出，只能困难度日，
许多公司正是被这些“催命项目”逼上了绝路。
如何样才能尽可能幸免这种情况?那确实是量力而行，做自己能做的情
况。但正如前面所讨论的汀项目的特点，汀项目专门多时候(尤其是前
期)差不多上看不见、摸不着的，如何样能够在项目前期就清晰地得出
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做与不做一个项目的理由呢?笔者试图通过介绍业界的一种量化论证方
法，以期抛砖引玉，共同探讨降低IT项目风险的方法。
是否去投标
关于专门多汀项目来讲，做或不做有时看起来专门难推断，尤
其是角色和职责可能都会对最后形成的结果产生阻碍。单纯从销售的角
度看，可能会觉得做项目多多益善，通常销售的提成与项目的签约额成
正比；而财务可能比较关注项目盈利的状况如何；技术可能会关怀有没
有实现不了的技术障碍或者是不是技术含量过低等。下面所示的某IT
公司的两维分析法是投标前可行性分析方法的一种。通过这种两维分
析，能够相对量化、直观地去推断要不要去参加一个项目的招投标。
1．风险和机会总评价
如下页图所示，两维分析法分不从做项目所面临的风险和机会
两个角度去分析是否去参加一个项目的招投标活动。
风险和机会的分布值均设定为0到100，因此整个平面被分为
四个区域：分不是第1区(低风险低回报)、第Ⅱ(高风险低回报)、第Ⅲ
区(高风险高回报)和第Ⅳ区(低风险高回报)。从理论上讲，大伙儿都倾
向于选择位于第Ⅳ区的项目(低风险高回报)。然而在市场竞争的前提
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下，这种情况不太可能出现，倒是更多地会集中于其他几个区域。如图
所示，凶代表对一个潜在项目评价后它的具体位置，从图上能够看到它
位于第111区(高风险高回报)。现在应该认定去参加此项目的招投标吗?
通常的情况是组织要依照自己的历史经验去推断。例如图中所示的曲线
将整个区域划分为两部分，曲线上半部分意味着组织能够参加招投标；
而曲线下半部分则意味着最好放弃。通过如此直观的方式，就能够将相
对模糊的推断变得清晰起来。
注：曲线的绘制要依照组织自身的项目信息积存和分析给出。
2．风险分类评价
接下来，再分析如何依照风险和机会分析计算项目具体的数值(也即因
的具体位置)。首先来分析风险的计算过程(风险值决定了因的横坐标