组织设计的主要内容一、职位设计（一）职位设计的任务职位是组织机构中具有一定目标、职责和权限并能由组织成员承担的工作岗位。将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位，从分工和协作的意义上讲，组织实际上是一种有意识地形成的职位结构或角色结构。在20世纪上半叶以前，职位设计与劳动分工、工作专业化意义相同。为了克服过度专业化分工所带来的弊端，目前有关职位设计的方法包括：——职位扩大化主张把若干狭窄的活动合并为一件工作，以扩大工作的广度和范围。——职位轮换让员工定期地从一项工作更换到另一项工作上去。职位轮换有助于更好地培养和激励管理人员。——职位丰富化一种强调充实和丰富工作内容的职位设计方法。通过下放部分管理权限（在一定程度内可以自主决定工作内容、工作方法和进度等），增加员工对工作的自主性和责任心，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。——工作团队围绕群体而非个人设计职位的一种方法。自主管理团队是工作团队的一种形式。这种团队享有相当大的自主权，除了安排工作进展、决定工作方法之外，团队甚至可以自己挑选成员、自主考评工作绩效以及决定对团队成员的惩戒。（二）职位设计的要求1、职位具有明确的目标、职责和权限。2、职位广度和深度应适度。总的说来，职位设计必须均衡地满足顾客、雇员以及组织的利益。对任何有关方面的忽视都会招致组织设计的失衡。其中，雇员满意是实现顾客满意的关键。除此之外，组织的设计还必须确保安全作业，产品和服务的质量与价值，环境保护，以及过程、产品和人员的持续改进，确保组织能够实现卓越的绩效。二、职位组合有两种基本方法：一种是横向组合，另一种是纵向组合。设计的职位必须按照一定的方式对之加以组合，即通过纵向和横向设计，形成组织结构。（一）职位的横向组合职位的横向组合，又称部门化的。是指从横向上、按照一定的标准将组织机构中的数个职位组合成一个更大的组织运行单元的过程。部门划分的目的在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属，分工合理、职责分明有效地达到组织目标。部门的划分应确保组织目标的实现、保持组织一定的弹性，力求维持最少的部门。部门划分的基本原则“部门”在不同组织机构中表现为不同的形式，企业组织中表现为分公司、部、处、科、室等形式；政府组织中表现为部、局、司、厅、处、科等形式。部门化通常使用的标准有职能、产品和地区三种。1、职能部门化职能部门化就是按照组织运行中的业务活动的相似性来划分部门的方法。优点：有利于充分发挥专业管理人员的技能，简化了管理人员训练工作，有利于维护组织的统一性。缺陷：不易分清各部门的活动对整个组织绩效的实际贡献，也不利于高级管理人才的培养，容易使各主管部门的专业人员产生“隧道视野”，即除了自身领域外，其他什么也看不见，从而给各部门之间的横向协调带来一定困难。2、产品部门化产品部门化是按照提供的产品的相似性来划分部门的方法。优点：一般能够发挥个人的技能和专长，发挥专用设备的效率，有利于部门内的协调，使各部门的主管人员把注意力集中在产品上，对产品的改进和发展十分重要。缺陷：要求更多的人具有全面管理的能力，各产品部门的独立性比较强而整体性比较差，加重了各部门在协调和控制方面的困难。3、地区部门化地区部门化是按照组织运行活动在地理位置上的集中性来划分部门的方法。优点：权力下放地区部门，使高层管理者可以集中精力研究企业总体战略地区部门管理人员更注意了解当地情况，对地区环境变化的反应更迅速有利于培养高级管理人才缺陷：管理成本高地区部门只注意本地区的发展，忽视其他地区良好的发展前景，抑制了开拓精神权力下放过多，不利于总部多层管理的有效协调与控制补充：用户部门化优点：使企业更好地做到以顾客为中心有利于顾客对企业产品的了解，使其可以方便的选择产品缺陷：部门与部门之间协调困难专业人员和设备得不到充分的利用由于按顾客分类有难度造成忽视或放弃一部分用户4.综合部门化综合部门化是同时按照两个以上的标准来划分部门的方法。（二）职位的纵向组合职位的纵向组合又称层级化，就是将同一性质的部门再划分为若干个不同的管理层级的活动。1、影响管理层次的因素（1）组织机构规模的大小。其他条件一定时，组织机构规模的大小与管理层次的多少呈正相关关系（正比），即一个组织机构的规模越大，其管理层次就越多；反之，其管理层次就越少。（2）管理幅度的大小管理幅度与管理层次管理幅度又称管理跨度（管理宽度）或控制幅度，是指一名最高管理者在一定条件下能够有效直接管辖的下属的人员数目。管理幅度是决定组织层级数目的最基本因素。其他条件一定时，管理幅度的宽窄与管理层次的多少呈反相关关系（反比），即一个组织机构的管理幅度越宽，其管理层次就