第三章全面预算与经营模式（一）供应链的概念供应链（supplychain）：20世纪80年代末提出的，是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料直到最终用户连成一个整体的结构。目的是要使整个供应链产生的价值最大。供应链模式在制造业管理中得到普遍应用，已成为一种新的管理模式。三、供应链和供应链预算第三章全面预算与经营模式（二）供应链预算的概念供应链预算：供应链未来一定时期内经营、资本、财务等各方面的收入、支出、现金流的总体计划。它是供应链战略发展计划和运营计划的综合货币化反映。两方面整合：一是横向整合，即供应链企业协调预算，将其工作流和运营过程全面整合，达成对共同战略的认同。二是纵向整合，即战略层次、预算层次、运营层次的相互联结，使运营效果能体现整体战略。第三章全面预算与经营模式（三）供应链预算的特点①实现经营目标控制和成本控制，体现企业的战略导向性；②使核心企业和上下游企业相互协调，企业内外部紧密结合；③利用整个供应链的资源，符合效益最大化原则。第三章全面预算与经营模式供应链融资对于供应链系统意义重大。第三章全面预算与经营模式1.完成课后作业；2.讲解案例并讨论。练习与思考*南京大学商学院第4章全面预算与管理导向第四章Contents一、战略导向的全面预算管理二、核心竞争力导向的全面预算管理三、风险导向的全面预算管理第四章案例导读：理解战略导向预算管理的积极意义第四章目的：强化同学们对全面预算管理导向的认知与应用。第四章【引导案例】最近，一家在美国注册的跨国公司制定了一个新的业务计划，其目标是改进盈利性和增加公司的现金流入。新的业务战略主要体现在当前3个业务中心重组。公司高级经理人员办公会议对新战略的实施进行了多次讨论，并要求各个职能部门制定好各自的计划以适应新战略的需要。第四章财务部门在公司CFO的领导下，认真地进行了战略实施的布置工作。从财务战略开始，计划以股东价值为基准来比较公司和它的竞争者，从中寻找公司价值增值的机会。同时，在财务工作会议上高级经理还为自己制定了的财务工作目标，即除了25%的利润增长目标外，资本成本也将从占销售收入15%下降至9%，营运资本也应缩减1/3.第四章为达成这一目标，该制定什么具体措施并如何将整体目标体现为各基层管理人员的工作目标就成为落实的关键。在各基层部门的讨论和工作计划中，有的表现为财务计划和分解后的年度预算，有的表现为业绩评价指标体系的改进，有的则表现为财务风险的评估跟踪系统的改进。当然，传统的财务活动，如融资、投资评估和短期资产管理都制定了各自的工作计划。通过这些财务计划和日常的管理活动，公司的CFO对完成财务战略以至支持公司战略的实现充满了信心。（资料来源：根据有关资料整理）第四章全面预算与管理导向(一）企业战略：经营范围、资源配置、竞争优势、协同作用等。重点：企业战略的落实。一、战略导向的全面预算管理第四章全面预算与管理导向公司战略战略行动计划战略行动计划战略行动计划年度公司经营计划年度部门经营计划年度部门经营计划年度部门经营计划年度预算目标部门预算部门预算部门预算公司预算（二）企业战略与预算关系第四章全面预算与管理导向（三）战略导向预算管理的建议①将平衡计分卡植入预算管理；②强化作业预算。战略平衡计分卡改良预算及KPI改良预算及KPI的执行战略更新分配资源监测、学习和适应完成战略循环反馈连接战略与预算目标确定战略措施滚动预测投入产出第四章全面预算与管理导向（一）核心竞争力：核心能力；价值性、稀缺性、不可替代性、难以模仿性。一、核心竞争力导向的全面预算管理人力资源创新能力组织管理能力战略管理能力生产服务能力市场营销能力企业文化第四章全面预算与管理导向（二）预算管理与核心竞争力的关系企业战略实施的根本在于提升核心竞争力；而预算管理是提升企业核心竞争力的重要可行途径；是欧美企业赢得核心竞争力的必备工具。第四章全面预算与管理导向（三）核心竞争力导向预算管理实施建议①通过预算提升生命周期的核心竞争力；②将预算管理植入企业ERP中。第四章全面预算与管理导向（一）风险：不确定性；战略风险、市场风险、运营风险、财务风险、法律风险。安达信的风险分类：市场风险、信用风险、流动性风险、作业风险、