企业战略管理要点;企业战略管理;第一节
商战呼唤战略管理;波特菱形理论（DiamondsFramework）
——《国家竞争优势》;§1.历史的回顾：借鉴与启示
§2.战略的特点与构成
§3.战略管理及其过程
§4.战略管理者
§5.战略管理在中国的实践
;§历史的回顾：借鉴与启示;历史的回顾：借鉴与启示;启示之二;a.战略强调作正确的事情（Dotherightthings），不要仅仅把事情作对（Dothethingright）；
b.要强化战略思考力和组织设计，不要仅仅追求眼前财富的积累；
c.如果企业仍然做“流浪汉”，当一天和尚撞一天钟，那么，总有一天它连流浪和撞钟的权力都会丧失掉。
;一、战略基本问题探讨;战略的定义;明茨伯格（H.Mintzberg）的战略5P‘s;战略定义;;企业的边界(boundariesofthefirm)——公司应该做什么？其规模应该有多大，应该处于哪些行业？
市场与竞争分析——公司所处市场的性质是什么，以及该市场中公司之间竞争关系的实质是什么？
定位及其动态——公司如何在竞争中定位，其竞争优势的基础是什么，以及它如何随着时间推移进行动态调整？
内部组织——公司内部的组织结构和系统应如何安排？
;战略的实质;战略的构成要素;产品与市场范围
说明企业属于哪个特定行业和领域，企业在所处行业中产品与市场的地位是否占有优势，用它来说明企业的共同经营主线是什么。;成长方向
表明企业从原有产品与市场组合向未来产品与市场组合移动的方向，即企业战略运行的方向、趋势。其中既有在一个行业发展的方向，也有跨行业甚至多个行业发展的方向，越偏向右下方难度和风险越大，但是，可能发展速度会快些。;竞争优势
表明企业的产品与市场组合的特殊地位、与其它企业的差别所在。凭借这种差别优势，可以给企业带来强有力的竞争地位。一个企业要获得竞争优势可通过多种战略谋求在原行业或新行业中的重要位置。;;协同作用
说明1+12的联合作用效果，意味着企业将内部各种要素有机整合的效益要大于各要素独自所创效益的总和。协同作用主要表现在：
销售协同作用：企业产品使用共同的销售渠道、仓库等。
运行协同作用：在企业内部分摊间接费用、分享共同的经验曲线等。
管理协同作用：在一个经营单位里运用另一个单位的管理经验与专门技能等。;关键点;企业战略的层次;特别提醒;§3.战略管理及其过程;战略管理;战略管理与业务管理的比较;二、战略管理的过程;;战略管理的9S;战略管理的基本原则;§4.战略管理者;;董事会在战略管理中的作用;董事会的主要职责;战略管理者时间与精力安排
;太上有立德，
其次立功，
再次立言。;高层管理者经常思考的三个基本问题;企业管理者和战略管理层次;企业管理者与战略管理过程;企业管理者与战略管理过程（续表）;§5.战略管理在中国的实践;
当前我国企业对战略管理的五种认识
;;使命陈述;名人名言;战略管理的过程;§1.世界级“金牌”得主成功的奥秘:
企业使命;§2.企业使命（Mission）的内涵;关键点;二、为什么要建立企业使命?;实例分析：松下公司使命;Coca—Cola可口可乐公司使命;AppleComputer苹果电脑
公司使命;AvonProducts,Inc.雅芳公司
使命
;三、企业使命定位三要素;比较“需求导向”与“产品导向”表述使命;2.经营哲学定位;实例分析：麦当劳;;关键点;3.企业形象定位;哥伦比亚电影公司;§5.战略目标;二、战略目标的性质与内容;战略目标的内容;三、战略目标的类型;四、制定战略目标的方法;第三节
外部环境分析;本节主要内容;§1.环境的四个层次;2.细分环境要素;3.环境要素的基本分析内容;二、宏观环境分析;企业认为最重要的战略要素;§２.行业发展态势
;分析的两个角度;一、行业环境分析的主要内容;一、行业竞争力量模型;五种力分析模型;;对行业的分析需要建立两个概念;怎样选择具有优势的行业？;1.现有企业间的竞争;2.新入侵者的威胁;3.供方的侃价能力;4.买方的侃价能力;5.替代品的影响;运用五力模型分析企业市场;§4.行业内的战略集团
;战略集团的界定方法;启示;红海和蓝海战略比较;§5.识别与捕捉机会
;影响潜在性机会的主要因素;警告:环境机会不等于公司机会;三、市场机会的来源;“空间”就是机会;让“美好”相伴到永远;§6.发现与规避威胁
;二、怎样规避威胁？
;第四节
企业内部环境分析;§