一线主管管理技能训练课件;内容;共同语言;职责与角色篇
（管理基础篇）;为什么需要一线主管;一线主管成长中的困惑;;做事、育人，
育人、做事。;一线主管的管理职责;人性化管理理论－XY理论;人性化管理理论－XY理论;;人员管理的核心原则;西方管理准则;;民主化的作用;人性化理论-中国;人性化理论-中国;其身正，不令而行，
其身不正，虽令不从。;;掌控自己;指挥;案例：刚柔并济应用;班组长的素质要求（配对题）;案例:没有责任感的年轻人
;责任的内涵;一线主管的职业成长;领导力进阶篇;一线主管的领导系统;什么是领导？;思考：我们公司、车间吸引员工的优势有哪些？;;领导理论的三步曲;三种领导风格的应用技巧;管理方格图;团队活动：踩数字;改善合作的流程分析;时间;团队现状诊断;下属的成熟过程;下属的成熟度;员工A;领导风格策略选择;情境领导风格;张黎明是某法资公司生产部新员工，毕业于上海外国语学院法语系。
星期一生产部黄经理找到小张，要求他周六为来公司现场参观的客人作翻译。
张黎明接到任务后，即兴奋又紧张，因为他对自己没有信心，大学里很少和法国人直接对话，更没有在公司正式场合做过翻译。
老同事李大年发现小张这几天一直惶恐不安，就问了原因。老李得知后将小张的担心告知了黄经理。
如果您是黄经理，会如何处理这件事情？;员工老张是一个非常敬业的老员工，每个月的产量排名都名列前茅，也是很多新员工的师傅，他的主管也很器重他，他自律性也很高，从不迟到，早退，和员工们的关系也很融洽，一直以来都是其他员工的榜样。
但老张唯独经常和技术员发生矛盾，有时候说技术员维修机器用时过长！有时候说技术员不及时过来！为此，还到主管那里投诉技术员，甚至差点和技术员起了冲突！技术员对他也是颇有微词，也到主管那里投诉说他不尊重技术员，不懂维修技术却在那里瞎插嘴！真是公说公有理，婆说婆有理。
请问：如果您是老张的主管，您会如何处理这件事情？;案例：困惑的邓主管;小山是一位聪明且性格开朗的老员工，能说会道且善于笼络员工，上班一??时间就和其它部门的同事一起聊天，对班组管理及班组成员评头论足，反倒是对工作没花多少心思去钻研，能偷懒则偷懒。
小山的这种行为一直在挑战着他的领导老毕的忍耐极限，终于有一天老毕忍无可忍，决定找小山谈话。在谈话中，老毕给小山谈期望，但小山根本不感兴趣，爱理不理，于是警告小山，他的行为已经违反公司规定、影响团队氛围了，但小山不认为自己的行为有什么不妥，最终两人的面谈不欢而散。
请问：老毕的沟通方式是否恰当？如果您是老毕，您该怎么办？
;;不懂装懂愚自己
懂装不懂遇知己;;拍手游戏的启示;她美丽又知书达理，他很爱她。不幸的是，发生了车祸，她被毁容了。
A、他依然爱她
B、他关心她，但和她提出分手
C、他离开了她;他帅气又有钱，她很爱他。不幸的是，他生意失败了，欠了很多债。
A、她依然爱他
B、她关心他，但和他提出分手
C、她离开了他;一线主管的领导系统;有效激励与沟通篇;激励的内涵;马斯洛需要层次理论;68;马斯洛需要层次理论;70;1)领导者应努力满足员工的各层次需要
2)领导者要努力满足不同人的各自需要
3)领导者要努力提升员工的需要层次
4)要鼓励员工的自信心，提高高绩效的期望值；
5)要了解员工对某种绩效的效价，并据此进行修正；
6)要信守诺言，不要随意向员工承诺；
7)要灵活应用组合式激励手段，尽可能加大效价；;激励理论给予我们的启示;期望理论;公平理论;员工评价公平值时的比较对象;又到了年末分配绩效评估的时候了，人力资源部门要求生产部门尽快将员工年度奖金的评比成绩发给上级领导。
钱南芬接到通知后根据公司的奖金政策，迅速地给她班组内的每个员工评分完毕，正当她准备上交报告时，她的好朋友张萌神秘地告诉她：“南芬，你可要注意啊，奖金不好评！其它班组长给员工的评分都很高，你可千万别要小心哦。。”
钱南芬突然变得困惑起来了，感觉非常棘手。
请问：钱南芬到底该怎么办？如何能让领导和员工都满意呢？;一线员工的绩效评估;一线员工的绩效评估;一线员工的行为考核;一线员工的行为考核;若您是一名领导30个人的一线主管，为了使您能激励下属，您上司答应给您每个月3000元的激励基金。您准备如何应用这笔资金来激励下属？;让员工感到公平的管理方法;群体标准：全体还是部分
考核标准：业绩导向/投入导向/能力导向
时间标准：本月/次月/年终
使用范围：现金/实物/报销;激励方法;激励力是一种储蓄资产！;以身作则，给员工营造一个积极、愉快的氛围；
给员工发表自己观点的机会；
对员工做出的成绩给予及时的肯定；