IT治理工作交流;目录;什么是IT治理？;企业内部存在不同层级的管控模式和管控需求;通常信息化管控从业务管控模式出发，对信息化不同领域进行设计;IT治理在IT管控体系中的定位;…将这些能力组合，进而形成企业的IT治理能力框架;IT治理能力解读——IT战略与规划;IT治理能力解读——IT财务;IT治理能力解读——IT治理结构;IT治理能力解读——IT关系;IT治理能力解读——IT组合;IT治理能力解读——IT风险;IT治理能力解读——IT绩效;IT治理能力解读——IT架构与标准;总结——IT治理各能力之间的依赖关系梳理;德勤信息化管控体系架构融合了信息化建设、运维、审计等各方面的国际最佳实践;目录;IT管控体系规划方法;某集团从IT管理和IT运营两个层面规划IT管控体系;在设计IT管控体系前，要理顺公司本部、子公司和分支机构的管控关系;确定相关的IT决策机制;基于管控关系和决策机制，形成集团企业与分支???构相关的各级IT组织;IT组织定位和职能要求;明确IT组织中的角色/岗位（以IT架构管理角色为例）;定义岗位职责及资质要求（以企业架构师为例）;在IT组织基础上明确集团总部与分支机构的信息化管理界面划分;并进一步梳理IT管控流程，保障IT管控规范化;并进一步梳理IT管控流程，保障IT管控规范化（续）;最终形成集团的信息化管控流程框架;华润集团IT治理案例;十三五IT治理体系：纵向提升、横向扩展、一体化运营;IT管控规划成果：合理分工并紧密协同，以确保信息化建设既能够提升各单位业务能力，又满足集团的管控要求;为保障华润信息化的顺利开展，并加强各级部门的有效协作，建议基于“六统一”实现IT一体化治理;未来华润集团、华创及各下属BU的IT治理分工界面;总部定位为IT专家，短期内将在补充与优化组织职能的基础上，继续为BU系统建设储蓄与输送力量
;从人才结构上看，当前总部已经初步形成纺锤形，未来需向倒金字塔型转型，对BU形成定向精准支持和标准化管理
;总部将作为专家中心为各BU提供协同的专业服务，与各BU在短期内形成二支柱信息化组织模式
;通过IT文化建设，打通沟通障碍，提升竞争力，增强员工凝聚力，保障IT组织可持续发展;架构治理成果：在定义好组织职能的基础上，进行角色细化;IT建设规划成果：针对不同的项目类型采用针对性的项目管理方法;项目实施管理：贯穿信息化建设的始终，采用标准化项目管理方法;集团将转变信息化建设/运维思路，按信息系统层级和类型进行分工和管控;运维规划成果：根据运维对象/内容及集团的标准定义保持一致性，进一步明确分工和责职;华夏幸福IT治理案例;;组织协同——
加强领导力量，构建协同团队;组织协同——
以信息管理中心为主体，协同团队为辅助;组织协同——
信息化管理委员会人员构成与组织职责;业务协同团队作为业务部门内的信息化传播者和协调人，在信息化建设项目中发挥重要作用;建设和完善华夏幸福的IT治理体系;短期内重点建设信息化项目群闭环管理体系;信息化项目群闭环管理体系——项目立项管理流程;结合德勤信息化建设评估指标库提出针对性建议;企业信息化的量化评估体系;2015年信息化工作目标设定;对业务部门参与信息化工作的评估;信息化项目的评估指标;伊利IT治理案例;伴随业务发展，建立起以成熟套装软件为核心、集团统一、业务覆盖相对全面的信息化体系，支持着业务的规范和稳定增长;在数字化时代，规划落地实施依赖于业务与IT全方位的紧密协同;通过机制创新，实现业务与IT在信息化建设上的协同;以两化融合委员会为指导，信息工程部为主体，业务部门为指导，建立业务与IT充分融合的组织架构;从统一流程与数据管控出发，建立业务与IT协作机制;IT治理工作方法和建议;可能存在的不确定因素和风险;谢谢！