情景模拟是一种非常有效的面试措施，无论是人力资源还是直线经理都应当掌握这种技巧，并且注意在工作中搜集这种情景案例。这些来自岗位自身的案例，有助于面试官精确的对应聘者的素质、价值取向进行判断，是非常好的面试工具。情景模拟面试规定面试官可以精确地描述案例,并且饰演案例中的一方,与面试者进行PＫ。能否精确地将这种情景演绎出来，是面试与否成功的关键要素。你会发现一旦你纯熟掌握情景面试技巧,并且合适“发明”压力气氛，面试者的动机、价值取向,决策判断能力将会完全展目前你的面前。
面试者角色:人力资源部经理?直接上级:副总裁
?情景：
企业技术副总裁王总找到你,但愿就他目前工作中碰到的困惑寻求你的协助:?他的一名秘书是企业3年前招聘的大学生，近期再次和他提到待遇问题,但愿企业给她加工资。王总理解状况后发现,这名员工不仅和他提了此事,还在其他部门员工中间发牢骚，说自己和同学们聚会，发现大家的工资都比她高,想起自己在企业工作3年了,工作也很努力,也和上级提过几次待遇问题，但一直没有得到处理,觉得没什么发展前途，这次假如再不加工资就坚决走人。
王总评价这名员工是自己一手培养的，目前工作可以胜任,期间也曾经按企业的规定调过工资，但幅度不大,也许离她自己的期待值有一定差距。之因此没有给她额外加工资是由于但愿她可以体现得愈加优秀某些，为此也曾多次和员工本人沟通,但收效不大。这次到其他部门发牢骚,影响非常不好，假如给她加了，会给其他部门导致不好的印象;假如不加,又要重新招聘培养人，部门工作会受到影响。但愿人力资源从专业的角度可以给出提议。
问题：
就与否挽留这名员工给出明确的意见（留或不留),并阐明理由。?考察点:?１、人际理解能力。分析理由时应当可以考虑到副总裁、秘书、人力资源经理三个不一样的角色；?2、决策判断能力。在两难情景中的价值取舍及决策能力;
3、专业技能。怎样给非直接上级提提议、员工岗位胜任能力评价等。??备注：?针对回答可深入深入提问，以考察其他需要获得的信息。
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胜任力分析:
HR经理一般会面对直接上级、非直接上级、直线部门、员工等多种不一样的角色,诸多HR在工作的初级阶段会把工作理解为在企业和员工中寻找“平衡”，这是一种错误的认识。HR必须在深刻理解企业经营战略的基础上有清晰的价值导向，并且努力在企业内部推进这种文化。本案例中,单纯认为应当给员工加工资的候选人在实际的工作中将会碰壁，并且也许引起更大的麻烦。良好的胜任力特性应当是：
1、首先可以给出明确的判断：这种状况下不可以给员工加工资,与否挽留则根据沟通后的详细状况判断；＇Y4＾)?.C３S?2、可以指出这名员工在职位胜任力上存在问题,作为企业高层领导的秘书,稳重、保守机密，可以在压力下控制情绪是基本的职位规定。在这点上，强势的候选人会认为这名员工不能胜任岗位工作，提议离职或者调岗；相对稳重的候选人则会提议技术副总裁通过沟通和深入观测决定,以免影响部门工作;
３、提议由HR找员工本人谈话,指明员工在看待工资问题上存在的问题(尤其是到其他部门体现不满意情绪的做法),同步阐明企业的薪酬方略;）w(S3ｓ８n$u-kP6Ｖ?4、可以就案例中员工离职后的后续人选提供备选方案，如在不影响工作的下尽快展开招聘,内部调岗等,优秀的候选人会从人才梯队的角度提供备选方案。?5、在人际理解能力方面，候选人分析员工不能胜任工作时要可以考虑到技术副总裁“这名员工是自己一手培养的，目前工作可以胜任”的心理基础,防止导致误会和沟通障碍;此外也要可以在谈话中方略地理解这种员工关系紧张局面的原因，以探讨的方式给技术副总裁以提议。
实操要点：3]３r#Ｚ，ｐ6\,ｂ0L??＠??q4ｋ:Ｓ?面试官要将自己置身为技术副总裁,现场演绎并合适制造压力气氛。如当候选人指出员工胜任力局限性时,可直接发问“你是说我培养了三年的人并不适合这份工作？我的培养措施有问题?”,候选人提出解雇员工时可发问“那你要立即给我一种可以胜任的人,否则我的工作会受到影响怎么办?”，候选人提出找员工谈话时发问“我都找他谈过不懂得多少次了,你是怀疑我的谈话水平?”在这种压力气氛下,候选人的底子深浅会完全流露出来。?笔者在运用上述案例中，经验局限性的ＨR一般会选择给员工加工资,当我追问假如加了工资其他部门员工也来效仿，并以辞职威胁企业时怎样处理,候选人回答员工有能力就应当加工资,体现出分析判断问题时的狭隘和局限性;也有候选人认为不能加工资，且反复强调可以通过谈话说服员工,这种候选人往往过多考虑个人层面，没有顾及技术副总裁的感受，认识到员工错误行为导致的后果；尚有的候选人提出给员工处分，防止这