我国经济战略绩效管理;
中国经济管理大学
HR必修课
《战略性绩效管理》
;第一章概论;绩效的概念与层次;绩效的性质;影响绩效的主要因素;绩效诊断;第二节战略性绩效管理;绩效管理与绩效评价;绩效管理与绩效评价;战略性人力资源管理;战略性人力资源管理的基本特征;人力资源管理经历的三个阶段;;索尼公司20世纪50年代的使命和愿景1-3;战略性人力资源管理系统中的绩效管理;1.工作设计;3.绩效管理与工作设计及工作分析的关系;绩效管理同招募与甄选的关系;绩效管理同培训与开发的关系;绩效管理与薪酬福利的关系;第三节战略性绩效管理系统模型;战略性绩效管理系统模型;三个目的:
四个环节:
五项关键决策:评价什么、多长时间评价一次、谁来评价、使用什么评价方法、评价结果如何应用
;本章思考题;第二章
战略性绩效管理的工具与技术;第一节组织效能评价标准;图2—2西肖尔的金字塔形;组织目标的多重性和相互冲突;第二节目标管理;目标管理的基本内涵;对目标管理的评价;标杆管理;标杆管理的作用;第四节关键绩效指标;基于关键绩效指标的绩效指标体系设计;企业级关键绩效指标的确定;图2-4;图2-5;一般绩效指标的确定;指标类别与员工责任;指标类别与员工责任;平衡计分卡的产生和发展;平衡计分卡的产生和发展;使命、核心价值观、愿景和战略;平衡计分卡的四个层面;利用战略地图规划战役;利用战略地图规划战役;案例及思考;第三章绩效计划;绩效计划的特征;绩效计划的步骤;绩效计划的关键点;四种评价尺度;绩效评价指标的基本要求;如何设计绩效评价指标体系;绩效评价指标的选择方法;绩效评价指标体系的设计原则;第三节评价周期决策;企业所在行业的特征与评价周期;职位职能类型与评价周期;第四节绩效计划的制定;制定绩效目标的SMART原则;制定绩效目标的方法;第四章绩效监控;第一节概述;绩效监控的目的和内容;绩效监控的关键点;第二节领导风格与绩效辅导;绩效管理主管领导风格的选择;绩效辅导;第三节绩效沟通;有效沟通七个基本要素;绩效沟通的目的和内容;绩效沟通的方式;建设性沟通;建设性沟通的三个合理定位原则;积极倾听的8个建??;第四节绩效信息的收集;管理者为了获得员工绩效的信息，可以考虑做下面的工作：;第五章绩效评价;绩效评价过程模型;进行绩效评价的五个过程;组织绩效评价系统的构成及设计要求;员工个人绩效评价;;第二节绩效评价主体的选择与评价者培训;评价者培训;评价者误区的类型;评价者培训的主要内容;评价者培训的实施方法;如何进行绩效评价实战培训;长篇案例的设计;运用长篇案例进行绩效评价实战培训的程序主要包括以下五个步骤;第三节绩效评价方法的选择;一、相对评价——比较法;2.配对比较法;3.人物比较法;二、量表法;量表法归类表;2.等级择一法;4.混合标准量表法例二（一）;5.综合尺度量表法;6.行为对照表法;三、目标管理法;四、描述法;2.态度记录法;3.工作业绩记录法;4.指导记录法;5.关键事件法;各种绩效评价方法的比较和选择;复习思考;第六章绩效反馈;对错误的行为进行反馈的方法;有效的自我反馈机制;360度绩效反馈计划;第二节绩效反馈面谈;收集、整理面谈所需要的信息资料;二、设计面谈的过程;三、分析和诊断绩效问题;五、绩效反馈面谈过程中应该注意的问题;第三节绩效评价结果的运用;绩效评价与绩效改进;结合3因素4因素两种思路，达成一致意见;绩效改进计划的实施和评价;绩效评价结果在各人力资源管理职能中的运用;复习思考;第七章绩效薪酬;第一节薪酬概述;基本的薪酬制度;基本的薪酬制度;第二节绩效薪酬制度;二、绩效薪酬制度的基本类型;绩效薪酬制度的基本类型;标准工时制;班组激励计划;二、绩效工资;一些企业在确定绩效评价系数时，不仅考虑了员工个人的绩效评价结果，同时还考虑了组织的绩效评价结果。这一因素可以用矩阵的形式表示。根据计算基数的不同情况，表中的数字会落在不同的区间。
在表7—4所示的这个例子中，企业以现有工资额或总薪资收入与最高绩效工资比率的乘积为计算基数，表7—4中的数字处于0~1的范围内。;控制绩效工资总额的方法;表7-5;还有一种做法是依据现有工资水平与目标工资水平之间的比率确定相应评价等级下的调薪比率。;不同评价等级下的目标比较比率,如表7-8;团队激励计划;三、各种绩效薪酬制度的比较;绩效薪酬制度的特征;复习思考;第八章战略性绩效管理的发展趋势;二、战略性绩效管理在我国的应用与展望;二、战略性绩效管理在我国的应用与展望;第二节网络化绩效管理系统的应用;（二）进行网上评价
;三、网络化绩效管理的展望