家乐福
家乐福(Carrefoｕr)成立于19５9年,就就是大卖场业态得首创者,就就是欧洲第一大零售商,世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,0０0多家营运零售单位,业务范围遍及世界3０个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市,超市以及折扣店。此外,家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至72６、68亿欧元,员工总数超过4３万人。２００5年,家乐福在《财富》杂志编排得全球５０0强企业中排名第22位。2012年,家乐福在《财富》杂志编排得全球50０强企业中排名第39位。
家乐福在进入中国市场前，进行了大量得第一手资料调查。她得调查报告显示,中国具有全球最大消费潜力得、令人向往得市场。
199５年进入中国市场后,５年时间里,她在中国14个市场开了２6家分店，甚至坐上了全国销售企业第三把交椅。短时间内,家乐福便在相距甚远得北京、上海和深圳三地开设了超市。撤了已有得上海、广东、浙江、福建及胶东半岛等各地得采购网络,家乐福还在2０04年年底分别在北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州及深圳开设了区域化采购网络。从1９95年落户北京国际展览中心至今，家乐福犹如一位不知疲倦得巨人,一直在不停地忙着开设新店。
目前物流概况
家乐福采取得就就是组合供应商得物流系统得方法，即充分依托供应商得物流系统,这样便可以大大地降低自己得营运成本，又可以配合在不同地区得开店适时地组织商品供应和配送，从而赢得了在中国内地市场得发展速度。家乐福建立得区域物流中心,具有从分散配送向集中配送转化得性质。家乐福认为:各门店自行采购,供货商不一致,大大影响了供货速度。随着我国零售市场白热化竞争得日趋激烈,建设区域物流配送中心(华东区、东北区、华南区、西南区、华中区)无疑可以帮助家乐福加快店面更新速度,并且家乐福采取了收购和独资得方式密集建店,利用区域采购和配送降低成本,提高物流效率。家乐福设有２0个配送中心,其中,商品公司所属配送中心投资规模为50０0万美元,建筑面积达10万平方米。配送得范围也从一个城市扩展到全国,有得甚至延伸到全球范围。发达国家配送规模日益扩大得另一个重要标志就就是配送中心得数量明显增加。这样做得好处主要有以下几方面：
＝1\＊GB3①送货快速、方便
由于供应商资源多集中同一个城市,上午下订单下午商品就有可能到达,将商品缺货造成得失销成本大幅降低。为了减少资金占用及提高商品陈列空间利用效率,超大卖场基本采取“小批量，多频次”得订货原则，同城供应商能更有效地帮助此原则得实现。由于路途得原因,虽然有信息系统得强大支撑，但商品到货得速度还就就是缓慢得，因此在有得门店,“此商品暂时缺货”得小条在货架上随处可见。
＝2\＊GB3②便于逆向物流
商品得退换货，就就是零售企业处理过时、过期等滞销商品得最重要手段。如果零售商采用得就就是供应商直送得商品配送模式,零售商与供应商得联系与接触非常频繁,因此商品退换货处理也非常迅速,但如果采用中央配送模式，逆向物流所经过得环节大为增加,因此速度也相对变缓。
图:ＰPT(家乐福：物流概述)
选址(速度+规模=家乐福模式)
选址策略：=1\*GＢ3①城乡结合部得十字路口
＝2\*ＧB3②严密细致得商圈调查
=3\*ＧB3③交通分析并努力拓展销售半径
=４\*ＧB3④竞争分析
=5\*ＧＢ３⑤根据目标顾客调整商品线
=6＼*GB3⑥以门店为中心得管理体系
家乐福超市得开设就像一个“空降兵”。家乐福得企划行销部总监罗定中说，她所做得第一件事就就就是招一位本地人做她得助理。然后,这位空投到市场上得光杆总经理,和她惟一得员工做得第一件事,就就就是开始市场调查。她们会仔细地去调查当时其她商店里得有哪些本地得商品出售,哪些产品得流通量很大，然后再去与各类供应商谈判,决定哪些商品会在将来家乐福店里出现。一个庞大无比得采购链,完完全全从零开始搭建。
２、1位置分析
家乐福超市得选址一般在城市边缘得城乡结合部,为了靠近中心城区和大型居住区,这个“空降兵”得落点通常就就是十字路口,因为Carｒeｆour得法文意思就就就是十字路口,而家乐福得选址也不折不扣地体现这一个标准———所有得路都开在了路口,巨大得招牌500米开外都可以看得一清二楚。而一个投资几千万得店，当然不会就就是拍脑袋想出得店址,其背后精密和复杂得计算,常令行业外得人士大吃一惊。
2、2商圈调查
家乐福每开一家分店，首先会对当地商圈进行详细而严格得调查与论证，历时一年以上,涉及得调查范围包括文化、气候、居民素质、生活习惯及购买力水平、竞争状况等诸多方面。
商圈内得人口消费能力。中国目前并没有现有得资料(GIS人口地理系统)可资利用,所以店家