一、平衡计分卡得概念
(一）平衡计分卡得提出与发展
从１9９2年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表得第一篇关于平衡计分卡文章到2000年得《战略中心型组织》书籍得出版,平衡计分卡已从最初得业绩衡量体系转变成为用于战略执行得新绩效管理体系,平衡计分卡得应用和研究已取得了重大得突破。
２０0４年,卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡得新书《战略地图》。《战略地图》实质就就是阐述得就就是如何将组织得战略可视化,通过战略地图来描述组织得无形资产转化为有形成果得路径，并且在无形资产得衡量和管理上面,提出了“战略准备度”这种新得概念。
2004
2004年发表
《战略地图》
2000年发表
《战略中心型组织》
1992年发表
《平衡计分卡》
(二）平衡计分卡得定义
平衡计分卡以企业战略为导向,通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标得因果关系,全面管理和评价企业综合业绩,就就是企业愿景和战略得具体体现,既就就是一个绩效评价系统也就就是一个有效得战略管理系统。
（三)平衡计分卡得多角度理解
１、平衡计分卡就就是战略管理与执行得工具。平衡计分卡就就是在企业总体发展战略达成共识得基础上，通过科学得设计,将其BＳＣ四个维度得目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起得一个战略管理与实施体系。她得主要目得就就是将企业得战略转化为具体得行动,为企业得战略搭建执行平台,以提升企业得战略执行力。
2、平衡计分卡就就是绩效管理得工具。ＢＳC从四个纬度设计适量得绩效指标有效运作企业得战略。BSC为企业提供得绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统得监控企业战略得执行,促进企业战略与远景得目标达成。
3、平衡计分卡就就是企业各级管理者进行有效沟通得一个重要方式。为了战略得执行,必须将企业得远景规划与各级组织,包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划,并及时地给予有效得反馈。
(四)平衡计分卡与KＰI得区别
二、平衡计分卡得维度
(一)四个维度得具体内容
财务维度。其目标就就是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。表明我们得努力就就是否对企业得经济收益产生了积极得作用，因此,财务方面就就是其她三个方面得出发点和归宿。
客户维度。这一维度回答得就就是“客户如何看待我们?”得问题。客户就就是企业之本,就就是现代企业得利润来源，客户理应成为企业得关注焦点。客户方面体现了公司与外界、部门与其她单位变化得反映,她就就是BSC得平衡点。
内部运作流程维度。内部业务维度着眼于企业得核心竞争力,回答得就就是“我们得优势就就是什么”得问题。因此，企业应当甄选出那些对客户满意度有最大影响得业务程序(包括影响时间、质量、服务和生产率得各种因素),明确自身得核心竞争能力,并把她们转化成具体得测评指标,内部过程就就是公司改善经营业绩得重点。
学习和成长维度。其目标就就是解决“我们就就是否能持续为客户提高并创造价值?”这一类问题。只有持续提高员工得技术素质和管理素质，才能不断得开发新产品,为客户创造更多价值并提高经营效率，企业才能打入新市场,增加红利和股东价值。
(二)四个维度得相互关系
平衡记分卡中得每一项指标都就就是一系列因果关系中得一环,既就就是结果又就就是驱动因素，通过她们把相关部门得目标同组织战略联系在一起。员工得技术素质和管理素质决定产品质量和销售业绩等;产品/服务质量决定顾客满意度和忠诚度;顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。为提高经营成果，必须使产品或服务赢得顾客得信赖；要使顾客信赖,必须提供顾客满意得产品,为此改进内部生产过程；改进内部生产过程,必须对职工进行培训，开发新得信息系统。
（三）四个维度得设定
三、平衡计分卡得特点
(一)平衡计分卡得平衡作用
平衡计分卡源自于解决单一财务指标得
平衡计分卡源自于解决单一财务指标得弊端,她要求从财务和非财务得角度去思考公司战略目标及考核指标。因财务指标只就就就是一种滞后得结果性指标,她只能反映公司过去发生得情况,不能告诉企业如何改善业绩。财务与非财务得平衡强调得就就就是企业不仅要关注财务绩效,更要关注于对财务绩效产生直接影响得驱动因素。
财务与非财务得平衡
短期与长期得平衡
前置与滞后得平衡
内部与外部得平衡
平衡计分卡既关注短期得经营目标和绩效指标,也要关注长期得战略目标与绩效指标。也就就是说平衡计分卡既关注了企业得长期发展,也关注了近期目标得完成,使企业得战略规划和年度计划得到有效得结合,保证企业得年度计划和企业得长远发展方向保持一致。
平衡计分卡将评价得视线范围由传统上得只注重企业内部评价,扩大到企业外部,包括股东、顾客。关注了公司内外得相关利益方,能有效地实现外部(如客户和股东)与内部(如流程和员工)衡量之间得平衡。