世界500强的创新魔方
第一章不创新，即灭亡激情创新后的幻灭
“不创新，即灭亡!”
——各界人士
就生物进化而言，创新与灭亡是司空见惯的事情。在进化过程中，大多数物种的突变以失败告终，能够生存下来的全新物
种是极少数，而最终能够繁盛起来的则少之又少。这一生物学规律同样适用于商业。过去几年中不断变化的创新潮流与时尚恰
恰体现了这一严酷的现实。
然而，在过去10年的时间里，管理学大师、媒体以及市场都在鼓吹一个与生物学中的创新规律不尽相同的信条，即“不
惜一切对创新顶礼膜拜”。
他们坚定而忠实地相信创新具有超越一切的力量。在他们看来，创新似乎不具有任何风险，而真正的威胁来自不去创新，
因为满足对新产品的需求是最重要的。“不创新，即灭亡”这一充满激情又令人畏惧的咒语迷惑了管理者，而在竞争中生存下
去的愿望足以使他们将这一急迫的口号付诸行动。但除了生存，狂热追求创新的人们对创新抱有更多期望。
新经济时代，旧规则已不再适用。敏捷而果敢的创新先锋们会迅速发展起来，并获得传统商业运作方式无法获得的惊人财
富。
既然创新与否关系到企业的生死存亡，许多管理者、企业家便急切地开展起创新活动，为了创新可谓不惜一切代价。但是
大量公司在创新过程中误入歧途甚至彻底失败。这些公司在新技术尚未成熟、新的商业模式未经验证的情况下，匆忙投入巨资，
结果却并不能从中盈利。这些盲目迷信创新的公司包括大型企业、跨国公司、蓝筹公司以及刚刚创办的新技术企业。
在这段时间里，人们对创新的那种夸张而又普遍的狂热追求，简直到了无以复加的地步。这里有必要简要回顾一下当时普
遍流行的这种心理。那是一种相当具有感染力的创新激情，它很快四处传播开来。虽然我们大多数人都刚刚亲身体验过那种激
情，但现在回想起来，那激情是多么的不切实际。我们不禁会问自己，当时我们是怎么想的？怎么会发生这种事？大多数经历
过这场激情的创新工作者们觉得那更像是一场噩梦。那时，人们起初总是对新的创新理论、模式抱有极大期望，到最后却以失
望甚至更糟糕的结果告终。
世界上最具创新力的公司我们以安然公司为例。还记得安然公司曾经作为具有创新精神的杰出典范，激励并产生了新一代
创新者吗？作为《财富》（Fortune）杂志评选的财富500强企业之一，安然公司从1年到2001年连续年被该杂志评为“最具
创新能力”的公司。每年安然公司在500强中的排名都远远超过英特尔、微软、思科等实力强劲的高科技企业。《财富》评论
说：“如果有哪个老牌企业能够在互联网时代依旧生机勃勃，那就是安然。”
大批咨询公司将安然模式作为企业创新的经典模式收录到论述如何创新的著作中。学术上，商业学校的案例分析也引用了
这一模式。不仅如此，商业媒体也竞相将这一模式作为头条进行报道。安然原本是一个传统企业，现在却已经成为企业转型、
进行突破性创新的大师。它正在领导一场创新革命。
安然是如何在短时间内实现大量成功创新的呢？这应该归功于安然内部的“人才竞争机制”和绩效考评机制（如用大量虚
拟股票和期权奖励项目开发人员）。这些机制充分调动了安然开发人员的创新积极性。这些优厚的人力资源政策吸引了众多杰
出创新人才加入安然，并留在这里寻求更大的发展空间。另一个激励创新的关键因素是安然公司突破传统的内部管理结构（如
创新人员自发组成创新研究小组，建立新型合作关系以及合作方式，进行股权转让和分割）。这些灵活多变的管理结构将创新
活动从旧经济中那种官僚化的繁复管理中解放出来，使其具有前所未有的活力。同样，安然公司先进的融资方式、价值评估以
及风险管理方式也对创新活动起到了杠杆作用（如“实物期权”理论以及公允价值会计的运用）。安然通过复杂的金融工程获
得了更加雄厚的资金，提高了企业的价值，同时也利用这一工程找到了新的商业机会。想进行企业创新的人们认为应该借鉴安
然公司所有的这些创新方法和策略，否则可能遭到淘汰。
当然，回顾起来，人们认为恰恰是上述这些因素导致安然迅速倒闭和彻底破产。安然的创新失去了控制。所有在账目上耍
的花招只不过是一些小把戏，用来掩盖真实存在的问题——失败的创新策略、结构以及流程。
第一章不创新，即灭亡破坏性适中的创新技术
在初创的企业中，有无数个类似安然这样的“创新狂“的例子。很少有人会停下来思考一下因特网是不是一种“破坏性的
技术”。网络改变了所有的规则，并且存在改变和破坏商业环境中方方面面的危险。但是，这些正在逼近目前零售业商人的威
胁对于靠电子商务致富的暴发户而言却是美妙而可靠的机会。例如，网络杂货商Webvan是历史上拥有最雄厚资金和最优秀员
工的新兴业务企业