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案例：X银行员工绩效工资和晋升

一、X银行简介

X银行成立于1998年，由城市商业银行发展而来，是一家股份制商业银行。X一直积极实施稳妥的异地分支机构发展战略，目前共跨省设立的八家分行，是全国性股份制商业银行。X银行业务包括资产管理、银行、保险、证券、信托、投融资、评级和海外业务等，已成为全牌照的综合金融服务集团。截至去年年末，X银行资产总额3821亿元，各项贷款余额1643亿元，各项存款余额2323亿元。X银行总行下设25个管理部门，5家中心支行，10家分行，共126个营业网点，按照前台、中台、后台划分组织架构。

如何优化完善员工激励体系是X银行面临的挑战。X银行基层员工目前的工资结构由岗位工资、绩效工资两部分构成。其中，岗位工资是岗位相对价值的体现，绩效工资是员工贡献及业绩的体现，目前仅占总体薪酬的10%，根据战略性产品销售额、中间业务收入、存款增量等绩效考核指标确定。

二、典型案例事件

（一）事件一

李莉，26岁，研究生毕业后成为X银行某支行对公业务部的一名信贷客户经理。李莉来到部门一年的时间里非常勤奋努力，业务能力很强，最近，部门和一位法人客户做成了很大一笔业务，正是李莉负责与这位法人客户建立的合作关系。在对受理企业的调查期间，李莉每天开车去几十公里外的受理企业实地考察，主动跟踪整个贷款流程，确保每一个环节都不出现疏漏。李莉心想这次自己也算是主力了，应该能拿到不少的奖金，因而干劲十足，希望自己能做出更多的业绩。

季度末，支行领导确实给对公业务部发了一笔很高的绩效工资。X银行对前台业务部门实行的是二次分配工资制度，由部门领导决定工资发放的方式和比例。对公业务部的李部长是个不愿意引起部门矛盾的人，他选择根据职级平均分配这笔钱。一开始，李莉分到的奖金比以前高不少，很是满意，而当李莉得知自己分到的绩效奖金和同级的同事一样多，便感觉很不公平，接下来几天工作时总是无精打采。李部长发现了李莉工作积极性下降了很多，便主动找李莉了解情况。

李莉向李部长表达了对奖金发放的不满，对此，李部长的回答是，自己也想按照贡献分配多劳多得，可是银行没出台针对不同员工个人贡献的衡量标准，如果按照自己的主观意愿发放奖金则会引起更多人觉得不公平，所以只好按照职级发放了。几次这样的事发生之后，李莉知道了银行的绩效工资发放规则，认为反正自己干多干少拿的都一样，就不用这么卖力工作。

不久之后，李莉在一次同学聚会时从在T银行工作的同学那里得知T银行的薪酬制度公平透明，给营销业务人员的提成高于其他同等级的员工，真正体现了按贡献分配。听完后，李莉心里产生了落差感和跳槽的想法，几日后向李部长递上了辞职信，虽然李部长极力挽留，但是李莉却坚持要离开。

（二）事件二

为了激发员工的积极性，公司在年初调整了绩效考核制度，将所有部门绩效工资占薪酬总额的比例由原来的10%提升到了30%。提高绩效工资比例是否能如真正激励员工呢？

绩效考核结束后，财务部的赵部长首先代表部门站出来表达对此次绩效考核的不满，财务部工作内容繁重，员工日常加班加点是常态。然而，财务部属于后台部门，没有涉及金融产品销售和存贷业务，可是指标体系中存贷业绩等指标权重较高，所以一直以来财务部绩效考核得分较低，绩效工资较低。但是，由于财务部的岗位工资较高，以前财务部并没有计较绩效考核的结果。可是这次调整却给财务部带来了很大的影响，赵部长为自己部门的员工鸣不平，因为这次的绩效工资比例调整，原来绩效工资占比小的时候，大家拿的都差不多。可是调整之后的绩效考核结果导致财务部门员工工资普遍下降，下降比例最多的达到了20%，严重影响了员工工作积极性。

风险管理部的张部长也很不配合此次绩效考核工作的开展。老张一直以来勤勤恳恳，但是此次绩效考核强调了风险管控，规定如果前台业务出现风险，风险管理部门要受连带责任。这次考核，老张就因为前台业务出现差错而被扣了50%的奖金，老张对此不禁抱怨凭什么前台出了错风险管理部门也要承担责任。之后，又有几个部门的部长找到了人力资源部长，表示无法接受现在的绩效考核办法。

（三）事件三

王勇，30岁，在大学期间主修计算机专业。王勇在X银行后台的信息技术部工作了五年，由于工作能力出色和对金融业务比较熟悉，王勇已经从信息技术部的技术员成长为了一名技术骨干。可是X银行只有行政序列晋升通道，对于技术人员并没有明确的晋升与转岗机制和职业发展规划，看着比自己年长十几岁的同事不过只是技术工程师，工资比自己多了几百，王勇对职业前景很是担忧。

某天，王勇向人力资源部的部长咨询是否可以调转到前台从事市场业务类工作。王勇他觉得自己来银行好几年了，工作能力也有很大进步提升，虽然银行的福利待遇都不错，可是自己的职级一直没有什么变化，所以想换一条职业发展路径，转去前台部门从事市场业务工作。可是部长却回答，银行规定