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案例：D公司员工薪酬和晋升激励

一、公司简介

D公司创建于1980年，成立之初为某国企劳动服务公司，经多次合并改制后，更名为D公司，并由集体所有制改为股份合作制。如今，D公司是一家拥有4家全资子公司，4家中外合资公司的集团公司，主要从事车用发动机零部件、海事发动机零部件和工程机械液压零件的加工制造，产品出口日本、德国、美国等国家，是C市汽车零部件行业龙头企业。虽然公司战略及业务发展呈现欣欣向荣的景象，但是，一些人力资源管理问题相继暴露出来。

二、D公司员工激励现状

（一）薪酬管理体系

D公司员工的薪酬由工资、福利和奖金构成。

（1）工资。员工工资基本是固定的。技术人员的工资主要由岗位、技术职称和工龄组成；管理人员的工资主要由岗位、职级和工龄组成；工人的工资主要由基本工资和计件工资组成。公司每年会组织技术人员、管理人员职称以及工人职业资格的评定工作，依据评定的结果对员工工资作相应调整。

（2）福利。主要包括社会保险、住房公积金、带薪休假、独生子女津贴、妇女保健津贴、商业保险、每年组织员工体检等。

（3）奖金。奖金以年度的形式发放，这部分差异不大，主要跟效益和工作人员层级挂钩。

（二）晋升激励

D公司由于采用了集团式管理，内部比较优秀的技术或管理人员在内部没有晋升发展机会时，会外派到下属公司担任相应的职务。对于下属公司来说，可以分享到集团总部相对丰富的管理经验，对于员工来说，是提升自我能力、丰富工作内容不可多得的锻炼机会。为了建设内部人才梯队，D公司还设立了后备干部储备制度，即每个部门都有储备经理，这些储备经理并不是行政上的具体职务，但却是部门经理的储备人员，这样对于处在这一岗位的员工来说也是一种希望，算是荣誉上的激励。如果下属公司有机会，这个队伍也是首选的候选人。

三、D公司员工激励管理问题描述

公司已然在薪酬福利、团队文化氛围、晋升等方面进行了努力，可是效果却不甚理想。从工人到技术管理人员、从老员工到年轻的新员工，大家似乎总是有一种消极的负面情绪，而这种情绪内部已经开始蔓延，甚至严重影响了队伍的稳定性及运作效率。

（一）情况一

王敏从毕业后到D公司工作已经满5年，与刚入职的前两年相比，王敏明显地感觉到自己无论是业务上还是工作热情上都明显地减弱了很多。最初进入职场时，王敏对工作充满了热情。可是近几年，王敏发现自己陷入了所谓的职业瓶颈：活越干越多，干越多，错的机率越多，干多干少都一样。王敏认为原因包括：第一，既有的工作模式在没有高层管理者支持的情况下很难改变，而对于职位较低的王敏来说，没有机会向高层管理者直接反映自己的想法。第二，每次出台政策总希望是颠覆性的，可以照顾到公司全体人员利益，这无疑是一个不可能完成的任务。王敏工作已经5年了，不管是与自己的同学还是自己所了解的同行业人员比较，薪酬和职位都让他没有自信，那个昔日在校园里总是被称赞、被仰望的自己逐渐对自己失去信心，这种温水煮青蛙似的工作状态让王敏感觉到可怕。综合能力、薪酬、职业生涯发展等方面的考虑，王敏开始了另寻工作机会的行动。

（二）情况二

某天公司下发任命的红头文件，决定聘任张工为技术部部长。张工来到D公司已经很多年，技术水平非常高，在D公司不管是技术职称还是技术等级都是最高级别的，且工作一丝不苟，严谨认真。但是，尽管如此，张工带队伍的经验并不多，而且技术人员本身个性比较突出，带领起来相对更加困难些，再者，对技术带头人的要求又岂止是技术高精尖。虽然各种质疑声不断，张工个人工作热情极高，他还利用业余时间不断地去学习提高管理能力。可是，接下来的半年时间里，技术工程师、横向部门纷纷对张工的产生抱怨。由于繁杂的行政管理事务，以往他最擅长的新产品研发和技术改进项目不能及时完成。年中工作会议总结时，由于技术部门在项目完成情况上表现比较差，张工被公司高层领导找去谈话。张工自己觉得委屈，自己从当上部门经理以来，天天加班，期间公司组织的内训都没法抽身参加。领导承认了张工认真的工作态度，但是对技术部最重要的两个指标，即新产品研发项目、产品技术报价成功率提出了质疑。最后，公司决定将张工调回到技术岗位，保留部门经理的薪酬和福利，但张工的心情可想而知，三个月之后，他提出了离职，企业少了个一流的技术人才。

（三）情况三

陈建在D公司工作整十年了，群众基础很好，在车间一线工作，已经是所在生产线的技术能手，在比赛中获得过多项荣誉。可是，最近陈建不在工作状态，人力资源部同事找陈建做了一次访谈。陈建觉得自己是一个钻研业务技术的人，可是在公司工作了这么些年，还一直从事着一线操作的岗位，自己目前所掌握的技能更多的是经验累积或者自赛时自学的一些知识，公司很难安排出时间给一线的操作者组织一些技术培训。现在每天都是在重复最熟悉的工作，自己已到了而立之年，不想一直这样重复下去。公司目前设计的职业发