案例：乐高是如何创新的
《创新的经典陷阱》一文中提到“任何时期，创新都是企业发展的战略驱动力。”“创新”也似乎已经越来越成为企业界的魔法词，所有公司都寄希望于“创新”让企业实现奇迹般的增长或者摆脱困境、转危为安。在需要取悦可能是全世界最多变和挑剔的消费者的玩具世界，创新几乎是所有企业的宣传口号。
创立于1932年的丹麦玩具公司乐高在其80多年的历史中一直在持之以恒地创新。在被称为“乐高教授”的沃顿商学院教授戴维·罗伯逊所撰写的《乐高：创新者的世界》一书中，罗伯逊写道：“乐高最重要的创新是对积木的创新——乐高一头有凸粒，另一头有可嵌入凸粒的孔的塑料积木在全球拥有数亿粉丝。乐高迷对乐高积木的崇拜和忠诚可能仅次于苹果公司。同时，年复一年，乐高公司还在用一种理想的、富有想象力的企业精神打造积木，让它的产品永远引人注目，很少会闲置在孩子们的柜子里。”
然而正是这家以创新著称的企业却在20世纪末忽然濒临破产的边缘。20世纪90年代，当越来越多的孩子沉迷于视频游戏和其他高科技产品时，玩具行业的竞争越来越激烈。于是，乐高围绕商界流行的创新七法则开展了雄心勃勃的增长策略：它希冀于蓝海市场，希望颠覆式创新能带来改变；它积极吸纳具有不同文化背景的创新人才，引进了开放式创新，然而这些时髦的创新法则非但没有让乐高实现爆发式增长，反而让它陷入史上最大规模亏损，一度几乎无法独立生存。
20世纪90年代，在视频游戏和智能电子设备越来越受欢迎时，乐高曾展开一项针对儿童的玩具市场调查，结果显示，2/3的儿童宁愿玩游戏机之类的玩具，也不愿玩积木建筑玩具。同时，随着20世纪80年代乐高积木最后一个专利到期，传统积木市场陷入了残酷的竞争，乐高内外部的专家和顾问得出的结论是“乐高积木终将死亡，21世纪不再是小小塑料方块的天下，数码世界将取而代之。”乐高集团因此开始了激进的驶向蓝海的战略。
在1993-2002年间，乐高开拓了种类繁杂的新业务，包括软件（电脑游戏和电影工作室）、生活产品（乐高儿童服饰）、媒体（书、杂志、电视）、女孩玩具（乐高娃娃）等等。正如克努德斯道普在采访中总结的：乐高一年可能要发展5个周边产业，突然要管理许多自己根本不了解的业务，公司没有这个能力，也跟不上发展的步伐。结果很多尝试都以失败告终。
最致命的是乐高在追求潮流的同时放弃了自己的安身立命之本——乐高积木，包括零售商和乐高粉丝在内的人都表达了对公司举动的困惑和不满。
在对公司业务进行梳理之后，克努德斯道普所带领的乐高管理层发现，公司真正赚钱的核心产品还是乐高的经典积木产品，包括得宝系列，乐高城市系列等。于是公司决定回归积木，对积木产品进行创新，在原有技术基上对老产品进行局部改进，增加积木主题、规格型号，提高产品质量，丰富积木的玩法，等。削减与积木不相关的产品种类，缩减零售店项目、放弃电脑游戏和主题公园业务，并把创新聚焦于围绕核心产品打造更好的客户体验。
回归积木的战略决定很快取得了成效，在高速增长数年后，包括CEO、CFO、生产部、市场部、设计师在内的高管人员都在采访中一再强调，乐高创新的一个非常中心的原则是坚持自己的独特之处——乐高积木，然后每一年都围绕积木，通过数字和其他线上线下的体验重新创造乐高积木的体验方式。“乐高不能成为不是乐高的东西”——这是克努德斯道普的总结。
但是一切以积木为核心的战略，如何来抵御孩子们不再被积木吸引的风险呢？对于这一点，乐高集团CFO约翰·古德温的回答是：“当你把足球放在足球场上，孩子们不由自主就会开始踢起来，这一点多年来从未改变。我们相信，只要乐高坚持创新和设计与消费者生活环境相关，让消费者感觉美好的用户体验，用乐高积木搭造和创建事物的方式就能够经得住时间的考验。”
但这并不意味着乐高不重视游戏数字化的发展趋势，包括古德温在内的乐高管理层，都认为数字化是乐高未来的关键关注点。现在的孩子从很小开始就会花很多时间在数字化和智能电子设备上，“我们要做的事情就是把自己放在这样的环境之中，找到乐高的搭建体验和电子工具之间的联系。我们一点也不自满，完全意识到了环境和消费者正在经历的改变。我们相信只要我们坚持产品质量和美好的体验，乐高产品就不会过时。”
基于核心产品创新并不意味着放弃向周边产业拓展。2014年华纳兄弟出品的动画电影《乐高大电影》被称为“史上最长广告植入”的电影，它完全由乐高产品作为内容输出，却得到了几乎零差评的赞誉，位列北美票房上半年冠军，在全球也取得了4.66亿美元的票房收入。许多之前没有玩过乐高的人看完电影之后都留言说想买一套乐高玩具。
克努德斯道普解释说，现在的周边拓展与之前导致乐高危机的拓展的不同之处在于，乐高会参与合作但不会自己去运营。“乐高自己的业务已经非常复杂，让我们专注于自己擅长的工作，让别人做他们真正擅长而我们不太了解的事情。”
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