电子商务管理信息系统ManagementInformationSystem;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;第一部分
信息系统;;计划
确立组织目标，制定实现目标的策略
组织
确定组织结构，分配人力资源
领导
激励并管理员工，组建任务组
控制
评估执行情况，控制组织的资源;;;;;;;;;;;;;;;;;;信息系统
信息系统的类型;不存在可适用所有组织的万能信息系统;信息系统
信息系统的类型;信息系统
信息系统的类型;信息系统
信息系统的类型;执行系统;信息系统
信息系统的类型;;;;;;;;;;;;;;;;什么是业务流程再造BusinessProcessReengineering;BPR;BPR案例-
福特公司的应付款系统
福特有500人，马自达5人，原因在于涉及的部门太多：采购部门首先给卖方开除一张采购订货单，送一副本给财务部门。当供应商运来货物时，收货部门首先完成一份收货文件并送给财务部门，应付帐款部门收到供应商的发票后，将发票与采购部门的订单副本和收货文件核对。如果三份文件不一致，更多的人介入这一流程。
;BPR案例
福特公司的应付款系统
改进后流程：采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库；供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款
;BPR案例
福特公司的应付款系统
Ford公司流程重建的成果：
福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果:
1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项——零件名称、数量和供货商代码;
2、实现裁员75%，而非原定的20%;
3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确
;BPR案例-福特公司的应付款系统
Ford公司流程重建的启示：
1、面向流程而不是单一部门：若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒??的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。
2、大胆挑战传统原则
福特的旧原则：当收到发票时付款。
福特的新原则：当收到货物时付款。
旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。
;BPR案例-IBMCredit
子公司，负责全公司的资金信贷。过去，申请资金的客户要通过一个由很多部门参与的十分复杂的信用认证过程。需要2个多星期和太多人员的参与：定价员、审核员等(实际上，90分钟足够）。
一般，IBM销售代表首先提出信贷要求，然后由专门负责信贷的职员将信息输入计算机系统，并考察借贷人的存款情况。然后将结果送到业务部门，由他们根据顾客要求修改贷款合同并更新计算机文件。接着信贷信息传给定价员，定价员确定利率，最后，信贷决策信息传至书记员，由他们为销售代表出具报价给客户。
新流程：设置了一个新的职位----交易组织者，配备一个装有必备的信息库的电脑。
;BPR案例-Xerox产品开发过程
原来的产品开发过程是顺序的?以数据库共享的Concurrentengineering
BPR案例-Val-Mart与供货商合作，建立快速补货体系
一般业务流程：零售商进行销售-发现商品库存快到最低点-向供货商要货-供货商发货-零售商入库-进行销售
沃尔玛对于某供货商每天的销售数据，不仅要发到自己的总部，同时通过“RETAILLINK”软件包，利用互联网，发送到供货商的计算机系统内。这样供货商可以做到“实时监控”，马上可以掌握该地区的商品销售组合、流行、顾客类型、销售时段，可据此按照自己的生产提前期，组织资源，进行生产和分销。在与有些供货商的合作中，沃尔玛可以做到不用准备商品库存，因为供货商对其货架情况了如指掌，一旦发现沃尔玛某类商品货架的数量接近最低点，供货商则立即组织主动送货，零售商与供货厂家形成了真正的合作伙伴。如宝洁公司与沃尔玛合并了它们的分销系统和仓储系统。;BPR的基本