财务共享中心建设研究的国内外文献综述
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TOC\o1-3\h\u10060财务共享中心建设研究的国内外文献综述 1
54121.1国外研究现状 1
53641.2国内研究现状 2
25361.3研究述评 4
1.1国外研究现状
在国外，该理论与实践经验经过了三十多年的发展，自20世纪80年代福特公司率先尝试财务共享模式至今，许多知名公司集团早已将该共享服务模式应用于企业管理体系之中。赵晓铃和丘云琳(2014)在多年考察研究后提出，全球五百强企业中就有绝大部分企业将财务的共享服务纳入企业的综合管理体系内，帮助企业提高自身的管理效能[5]。钟邦秀学者在研究跨国集团的经营管理业务时也有所发现，许多跨国企业在管理海外业务时都在不同程度上应用了财务共享服务帮助进行业务管理活动，财务共享模式的应用不仅有利于跨国公司对本土及海外分部的资源及时共享，更能够帮助企业分担管理压力，让企业将时间、资源等更多地用来打造自身的核心技术，提高自身的市场竞争力[6]；跨国公司采用财务共享服务的最好例子就是花旗集团，该企业是全球范围内规模最为庞大的金融服务企业，在世界各个地区均有海外分部。在管理海外地区业务时，花旗集团积极运用共享管理模式，并建立了财务共享平台帮助企业实现管理资源的互通共享。
RobertW.Gunn（1997）指出共享服务核心意义在于不仅能在提供服务时共享组织的资源，还可以帮助公司从分散的管理活动中专注精力集中竞争优势。共享服务定义提出后，带动了财务、IT、HR领域在全球范围的深入实践，其中财务共享一直是热门的管理模式，被国内外企业相继学习采用[7]。
哈佛大学教授、美国著名管理会计学家Robert（1997）与大卫诺顿在20世纪90年代提出了“平衡计分卡”，他们提出从客户、内部流程、财务、发展和学习方面评价考核企业的绩效。而且考核是出于战略目标的实现和竞争的需要。平衡记分卡在企业绩效评价方面的应用，尤其是学习方面的评价，直接反应企业对员工的培训重视程度和员工自行提高的意识。想要优化企业的服务，需要按计划对提供服务的员工进行必要的培训和持续的考核[8]。
Schulman（1999）指出，越是大规模企业甚至跨国公司一类的组织，在运用共享服务模式时更能获得巨大效益，规模庞大的企业组织内部门众多，业务分布较广，在进行业务管理时往往需要耗费更多的成本及资源，不利于有效提高企业的业务管理水平，建立共享服务机制能够帮助企业以更低的资源消耗实现更高效集中的业务管理，企业内部实现多维度、各部门的资源共享，提高企业资源的利用水平[9]。
Quinn（2001）认为，欲在当今激烈的商业环境中获得竞争优势，需要整个公司都关注价值，衡量价值大小的维度有质量、成本、速度和服务四个方面。其中从服务这个维度来衡量财务共享职能的价值，是作者的开题思路。因为应付账款的业务流程、标准化程度以及服务水平对于财务共享服务中心的价值增值与未来发展至关重要[10]。
Bergeron（2004）提出，共享服务平台类似于企业内部的服务机构，企业通过共享服务平台的设置能够将分散的、零散的业务资源、信息等集中在一个平台内，企业内部员工就是该服务机构的使用客户，企业通过对该服务机构的独立运营，迅速、及时地为内部客户提供需要的业务资源，提高企业整体运转效率，促进企业管理水平的进一步深化发展[11]。
Janssen（2008）认为，越是成熟的公司在经营行为中越是应把工作重心集中在满足客户需求方面，专注于提高产品质量和实现业务成长，至于信息系统、财务、人员配置部分等繁琐的工作可以交给共享模式[12]。随着技术的发展，客户对财务共享中心提供的服务有了更多新的要求，包括智能化、职能升级等，这对财务中心各个业务模块现阶段的服务能力制造了一定的挑战。但客户满意度确实是财务共享中心各个业务单元服务能力成熟度的表现，因此值得在论文中探讨如何提高应付账款服务客户满意度的话题。
Herbert(2014)将财务共享服务中心分为四种服务模式。第一种是解决一般性实务处理工作的基本型，这个类型得益于规模经济带来的成本优势，通过服务收费抵补成本，规范服务程序。第二种是市场型，除了提供一般性实务处理工作，该模式更具备专业咨询服务的功能，它同第一种模式的差异主要体现在市场型的控制职能和财务服务职能相分离，市场型财务共享服务中心的目的并不是降低成本，而是更注重服务质量。第三种是高度市场型，客户可以自由选择财务服务供应商，不仅向公司内部提供服务，还可以对外提供服务，这样的财务共享服务中心已基本实现市场定价，成为利润中心。第四种是独立公司，专业职能共享服务的最高级模式，客户可以进行有效率的客户选择，可以为多组织服务，通过服务直接赚取利润，可实现稳定利润[13]。四种模式中，除了