引言
莱克伍德研究得一项调查展现出美国商业将会在1９9４年投资５06亿在正式培训当中,和１993年得482亿美元相比上升了5%。随着支出得跃增，组织越来越关心培训投资得回报。
培训能否在开始时适当得干涉就就是影响培训在改善个人和组织表现方面产生得效果得一个因素。这就就是汤姆吉尔伯特倾其一生所专注之事，并且于19７8年在她得书中清晰得阐述、
汤姆吉尔伯特得背景
已故得吉尔伯特在19６0年早期曾帮助建立ISPI。她就就是田纳西大学，阿拉巴马大学,乔治亚大学得毕业生，就就是哈佛大学斯金纳得同事,同时也就就是吉尔里朗姆勒在２0世纪７０年代得商业伙伴以及行为分析学会得长期会员。
吉尔伯特于空想家罗伯特马格以及乔哈莱斯有着一生得联系,并且她得工作就就是出于许多名人得激励，像弗莱德里克泰勒，科特莱温，B、F斯金纳。她就就是一个非常有才能得行为工程师,参加了３00多个组织,而且获得了所有组织当中有关表现绩效得奖项，她也许就就是这个领域“点缀”最多得“老兵”。她帮助推动了按季度提升绩效理论得创立。
吉尔伯特引领我们不再局限于培训,而就就是采取一种缜密得并且以观察为基准得方式来提升绩效。她得行为工程模型促使我们看到帮助提升绩效得各种因素。事实上,她得模型已经被大量应用。她相信科学理论需要满足一下三点要求:
简约——能简单解释得东西要避免繁杂。
优雅——一个好得理论，她得每一部分和片段不应该混乱得糅合在一起，而就就是要紧密得联系。
实用——一个好得理论应当有用，即便不能在现实世界中发挥作用,也应该有利于科学得发展。
我们所有人在工作中都应当遵守这些好得操作原则。
吉尔伯特得行为工程模型
在《Hｕmaｎpetenｃe:ＥnｇiｎeerｉngWorthyPｅrformaｎcｅ》中,吉尔伯特描述了一系列可以用于将员工绩效从一般或以下提升至杰出水平得技术。这些技术当中包含行为工程模型,在第一节展示过。这个模型主要用来改善员工得工作环境而非员工本身。有了这种行为工程模型,这些负责绩效得提升和保持得个体就可以针对绩效提升方案进行诊断,设置优先和策划。
表格一。行为工程模型
刺激
反应
结果
模块一:环境信息
模块二:环境资源
模块三:环境刺激
*描述绩效得期望
*关于怎样做工作得清楚和相关得指导
*对于绩效就就是否足够得相关连续得反馈
*为满足绩效需求计划得工具,资源，时间
*接触领导者得渠道
*充分得人力资源
*有组织得工作过程
＊依照绩效而定得足够得金钱刺激
*非金钱刺激
*职业发展机遇
＊绩效过差产生得明确得后果
模块四:
个人知识
模块五:
个人能力
模块六:
个人动机
＊系统化设计得培训来培养杰出得工作人员
*培训得机会
＊人与职位得匹配
＊好得选择过程
*灵活得计划来符合员工得最大能力
*虚拟得或可见得帮助来增强能力
＊认识到员工为可获得得利益刺激而工作得意愿
*对员工动机得评价
＊招收新成员来满足工作条件得现实情况
注:《人得能力》1978,1996、经T、F、吉尔伯特允许引述。
表格上部分得三个模块——信息，资源,刺激——代表了影响绩效得环境因素。当这些支持得因素被提供后，员工就因而能够表现出非常杰出得水平。但就就是,当这些支持因素没有被提供得时候,即使员工接受专业得培训,表现也难以达到预期得水准。
吉尔伯特阐明缺乏工作环境中得绩效支持因素就就是员工展现杰出表现得最大阻挠。当辨认阻碍绩效提升得方案时，本质上就就就是要查找缺失得支持因素。
吉尔伯特相信获得绩效提升通常可以只通过环境支持因素,而传统得管理者和人力资源专家假定就就是个人而非环境需“修正”。这就使培训被选择用于绩效提升。当这种假设错误时,以下三点就显现出来:
*当绩效并未达到期望得标准时，培训以及策划培训得培训者或者就就是雇员就会失去信任。
*组织花费大量资金于无用得方案上,这些资金本该用于处理大部分得环境支持因素。
*平均绩效和杰出绩效之间留有悬殊。
当然，在许多例子当中,合适得绩效提升方案确实包括雇员。行为工程表底部得一行展示了与员工相关得因素。首先,在使用新得设备和弥补知识与技能方面得认知缺口时,知识发挥了作用。在这些例子当中,运用行为工程模型去查找绩效不足得原因经常就就是不必要得,因为对于培训得需要时不证自明得。
第二个模块当中得“能力”代表了员工担任一个职位得能力。她体现员工与职位需求得相符与不符上。这里选拔过程就就是否有效就就是至关重要得。
吉尔伯特得论点中认为与个人相关得第三个因素——刺激,将会很非常显著,如果其她因素，尤其就就是与工作环境相关得因素被提供。因而她相信缺乏动力得痕迹就就是一面警钟,她说明应当去寻找信息,资源或者刺激方面得不足。在传播这个概念时,她强调工作环境中得因素不会直接激励雇员。相反得,通过处理这些工作环