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成本管理部
2018年成本管理分口会汇报材料
各位领导、同事们，大家好！
下面我代表成本管理部(分包管理部)就2018年主要工作安排提出有关要求。
按照工作会公司领导的总体安排和工作要求，成本部就2018年重点工作布置如下：
一、收入管理方面：以持续帮扶指导和及时考核为抓手，确保常规计价收入及时性，深挖项目二次经营空间，切实降低项目已完工未计价比重。
1、抓实项目常规计价。截至2017年底各项目已完工未计价43781万元，其中合同内31001万元，个别项目超过3000万元以上，主要原因是某个月或某几个月计量未报或因某种原因迟迟没批，或者是某项合同内项目因某种原因得不到计量等，针对合同内已完工未计价居高不下问题，要求没有特殊原因每月必须申报和办理验工计价，成本部第一时间掌握各项目部计价上报、审批各环节进展，对于未能按期上报或当期没有上报计价的项目，重点关注，对于问题较多项目定期进行通报，各项目应当把每月计量计价作为项目部每月必不可少工作，主责部门（工经部、工程部）每月提前筹划和准备计量计价工作（计算工程量、准备报验资料），出现问题及时沟通和汇报，项目主要领导要主动过问和积极协调，第一时间解决有关制约因素，确保按期计价，不漏计，合理超计，杜绝问题滚雪球式累计，切实降低合同内已完工未计价占比。
2、加强对常规变更、签证、修编、调差等合同外收入的管理，确保该项工作每个环节有人跟进，责任落到实处，解决审批程序各环节沟通问题，并及时反馈，项目主要领导及时跟进并评估相关问题，以实现尽快计价为目标（项目部要解决责任得不到落实，遇到问题无人问津、长期停滞问题）。
3、加大对新开工项目前期二次经策划管理，尤其是施工图设计和施工方案制定阶段，深度研究项目各种优化可能，充分发挥公司组建的变更索赔专家组优势，抓住机会协助项目主动实现二次经营意图，督促项目部与设计单位深入对接，结合报价清单中的盈利点、风险点、调整点和合价包干项目重点跟进，如围护结构配筋设计、地基加固、支撑体系等方面寻找优化空间，少投入大产出（强化设计、优化施工，确保计量），如某个车站招标设计车站长度500米，施工设计长度调整为300米，但最终设计和计量的围护结构数量几乎没有变化。
4、落实二次经营成果激励考核，二次经营办法2017年已经修订，二次经营成果奖励比重提高，二次经营成果奖励实现频率提高，但是项目部反响不大，对办法精神领会有待提高，2017年二次经营成果已经要求各项目上报，2月底前审核完成，及时下达成果奖励文件。同时结合各项目2017年变更索赔情况，初步确定2018年各项目二次经营收入目标计划为4.2亿元，具体每个项目目标近期将分解到项目。
5、深度推进经营重难点项目和重大经营点的“一项一策”制度，鼓励各个项目与公司互动，深挖二次经营潜力，对于难度大、问题较多、对项目经营影响较大的变更索赔项目，一方面我们积极与项目部一道想办法推动，另一方面设置专项考核激励措施，切实推动及时有效解决，希望大家能切实学习一下公司有关办法，用好这个办法，尤其是涉及到重大变更或者难度较大索赔的项目，争取为项目、为项目员工创收，为公司创效。
二、成本管理方面：成立专门机构，以责任成本测算和过程考核为基础，理顺责任成本指标调整程序，持续加强项目过程成本管控。
1、一季度前协调成立相对固定的公司责任成本测算及核定小组，做好新项目责任成本测算工作，对于部分测算过程中争议较大的费用项目在公司层面协商并明确测算标准（包括现场管理费、项目标准化投入问题、安措费等），及时、客观测算和下达各项目责任成本考核指标。对于急难险重的项目，区别对待，确保新开工项目3个月内下达指标，力争上半年分别测算下达以下12个项目责任成本指标，包括佛山3203-1标、广州11号线及管廊、大连5号线4标、南宁4号线2标8工区、厦门3号线2标5工区、青岛8号线、南昌4号线、南通1号线、广州7号线西延2标、无锡4号线4标、无锡4号线5标、绍兴1号线2标等，许多项目是股份公司牵头中标，收入不确定，测算难度较大，要求以上项目3月底前完成项目层面测算工作，并报公司成本部。
2、进一步理顺责任成本调整程序（项目申报、公司责任成本核定小组审核、领导决策），每个项目争取每年梳理一次责任成本执行情况，对符合条件的项目，过程及时调整指标，正视市场，尊重客观。
3、通过成本系统核查、过程督导检查、经济活动分析、责任成本分析等多种手段，及时掌握项目成本管理真实状况，对于出现较大偏差的项目，重点跟进，及时预警（原则上每季度发布一次），专人重点跟进预警项目每月责任成本分析和季度经济活动分析（项目部必须此季或月15日前完成，20日前报公司），必要时成本部协调相关部门参加相关分析会议，把分析做到实处，只有把情况