第四章激励;国外有人做过这样的调查：按时计酬的职工每天一般只需发挥20%－30%的能力用于工作就足以保住饭碗。但是如果能充分调动其积极性，那么他们的潜力会发挥到80%－90%，这之间的差额用于提高劳动生产率，其效果是可观的。这需依靠有效的激励！
组织的生命力来自于组织中每一个成员的热忱。如何激发和鼓励员工的创造性和积极性，是管理者所必须解决的问题。;本章内容;激励：是心理学的一个术语，是指管理者通过某种内部和外部的刺激，激发人的动机，使人产生一股内在的动力，从而调动其积极性、主动性和创造性，使其朝向预定目标前进的一种管理活动。即指激发和鼓励人朝着所期望的目标采取行动的过程。;1）目的性
任何激励都有明确的目的，这种目的可以是管理者或领导者的任务，也可以是成员自己的事情，为达到目的而实行激励。
2）激励的前提是人的需求和动机
需求是第一位的，需求导致人的心理动机产生，如果人无所求，就没有动机，也就没有激励。
3）激励是一个不断反复的过程
由于人的需求是持续不断的，激励也就成为一个不断反复的过程。
4）激励的对象是人
管理者激励的对象只能是人，因而在研究激励的技术与方法前，还要了解人的特性。每一个管理者，心中都有一个关于人是怎么样的人的模式，并且按照这一模式对下属采取相应的激励方法。;三、人性的假设与管理;人性的四种假设
1、“经济人”假设（亚当·斯密）
人的行为动机根源于经济诱因；
人都要争取最大的经济利益；
工作就是为了取得经济报酬。
相应管理策略：
用经济奖酬来获得劳务和服从；
注重提高劳动生产率，完成生产任务，而对人的感情和道义上应负的责任是次要的；
效率低，情绪低落，解决方法是重新审查奖酬方案。;2、“社会人”假设（梅奥和霍桑实验）
驱使人们工作的最大动力是社会、心理需要，不是经济需要，人们努力追求的是保持良好的人际关系。
相应管理策略：
更应注意为完成目标而必须工作的职工的个人需求；
关心职工的心理健康和人际关系、归属感和地位感等；
注视群体的存在和团体奖励；
不仅是管理者，更是为职??创造条件、方便，富有同情心的支持者；
参与管理。;３、“自我实现的人”假设（马斯洛）
自我实现是最高层次的需要；人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有这样人才会感到满足。
相应管理策略：
管理重点：更注意怎样使工作更具挑战性和内在意义，并创造一种环境和条件，使职工能够在工作中找到这种意义，感受到接受挑战的自豪感和自尊感。
管理职能：管理者与其说是一位激励者、指导者、控制者，不如说是一位起催化作用的媒介者，是创造和提供方便的人。
奖励方式：外在奖励——内在奖励
管理方式：科学管理——参与管理——民主管理;４、复杂人假设（雪恩超Y理论）
人是矛盾的统一体，人与人是不同的，人是会变的，一个人在不同年龄阶段、不同时间和地点会有不同表现。
相应管理策略：
权变管理，以现实的情景为基础，做出可变的灵活的行为。
管理措施要因人而异，因事而异，不能千篇一律。
管理策略和措施不能简单化和一般化。;四、激励原理;需要;第二节激励理论;
马斯洛的需求层次理论
阿德弗的ERG理论
麦克利兰成就激励理论
赫茨伯格双因素理论
弗洛姆期望理论
亚当斯公平理论
斯金纳强化理论
凯利归因理论;;马斯洛认为：
需要的存在是促使人产生某中行为的基础；
人的需要是分等分层的，呈阶梯式逐级上升；
只有低一层次需要得到基本满足之后，较高层次需要才发挥对人行为的推动作用（低层次需要并未消失）；
当某种需要得到满足以后，这种需要也就失去了对行为的唤起作用。;;生存需要：是指人全部的生理需要和物质需要，类似于马斯洛的“生理”需要和“安全”需要；
关系需要：是指人在工作中相互间的关系和交往的需要，相当于马斯洛的“社交”需要和“尊重”需要；
成长需要：是指个人自我发展和自我完善的需要，相当于马斯洛的“自我实现”需要。;?主要观点：
１、人的需要可归结为三种：ＥＲＧ；
２、三种需要并不都是生来就有的，而是通过后天培养产生的；
３、三种需要之间存在着多样化关系：
在同一层次上，少量需要满足后会产生更强烈的需要；
较低层次的需要满足得越充分，对较高层次的需要越强烈；
较高层次的需要满足得越小，低层次的需要则更强烈；
三种需要一般来说的由低到高逐步发展的，但也可以越级：当较低层次的需要得不到满足时，人们会转而群求更改高层次的需要的满足。;;2.具有强烈的成就需要的人往往有三个方面的共同特征
个人责任：高成就需要者追求的是个人的成就感而不是成功之后的奖励，他们渴望把事情做的更完美，寻求那种能发挥其独立处理问题能力的工作环境。
中等风险：高成就需要者喜欢设立具有适度挑战性的目标。对于自己感到成败各半的工作，表现最为出色；不喜欢成功可能性很小的工作和成功可能性很大的工作。