论信息系统项目的整合管理
在国家卫健委2019年发布的《医院智慧服务分级评估标准体系（试行）》指引下，某省三甲人民医院决定启动智慧医院信息系统升级改造项目。2021年3月，我公司顺利中标该项目，通过公司选拔，我作为项目经理主持了该项目的建设管理工作。该项目投资326万元，建设工期为五个月。某省三甲人民医院，已于2015年对医院的HIS/LIS/PACS进行等级保护定级和备案工作，近几年陆续购置了网闸、防火墙、数据库审计、日志审计、堡垒机等网络安全设备并上线启用。2019年12月，该院网络安全等级保护制度2.0标准正式落地实施，通过测评取得了等级保护证书，并于2020年通过了医院电子病历4级评审与移动医保支付。2021年，该院的互联网医院正式落地，但目前尚未建设集成平台，因此本次智慧医院信息系统升级改造项目，目的就是解决预约系统功能、自助设备功能、移动端患者服务功能、智能导诊功能，以及机构间转诊服务和远程医疗服务存在的问题，进一步提高医院竞争力及其医疗服务能力，打造一个科学化、智慧化、信息化、安全化的高水平互联网智慧医院。
该系统使用MVC（Model-View-Controller）的设计模式，控制器和模型层采用单例模式，模型层再细分成Service层和DAO层，Service层控制事务，DAO层完成数据库表的CRUD操作。前后端分离，PO对应数据库表结构，VO对应页面数据。使用axios技术实现异步提交和局部刷新，使用FastJson完成对象和JSON字符串的互相转换。使用Spring-Boot作为Web框架技术，使用MyBatis持久化框架操作数据库，使用Maven构建项目。这是一个涉及医疗专业领域，时间紧、任务重的综合性项目。根据项目的特点，我们组建了项目型团队。
该项目是升级改造项目，既要考虑该医院原有的设备，同时还要满足新增互联网医院的需求，整合难度大，验收要求高。其中，现场整改施工和精密仪器数据接口都涉及多家厂商，容易造成项目整体失控。下面结合本人对某省三甲人民医院决定启动智慧医院信息系统升级改造项目的管理实践，分别从通过制定项目章程、制定项目管理计划、指导和管理项目工作、管理项目知识、监控项目工作、实施整体变更控制和结束项目工作子过程进行论述。
制定项目章程
制定项目章程是发起人或管理层发布的一份正式批准项目并授权项目经理在活动中使用组织资源的重要文档。我公司中标该项目后不久就发布了该项目的项目章程，对项目的目标、范围、概要里程碑、概要预算等作出了要求，并任命我为该项目的项目经理。之后由公司领导召集市场、软件开发、系统集成、售后维护、采购等部门人员以及客户方项目负责人召开了启动会。会上，公司领导授权我可以调配与项目有关的资源。有了正式任命和授权，为日后项目工作提供了良好的保证。
制订项目管理计划
古语有云“以谋为上，先谋而后动”，项目经理计划作为信息系统建设中其他各子计划制定的依据和基础，是项目顺利实施的关键。在该项目一开始我将主要时间和精力用在项目管理计划制定上，我组织项目骨干成员，根据项目章程、项目招投标文件和项目范围说明书（初步），搭建了《项目管理计划主干计划》，对项目的总体任务目标、整体进度安排、项目中存在的主要约束等进行了规划。然后再由各小组各自负责，分别编制子项目的计划。组织项目组其它计划的编制人员，在主干计划指导下依据公司的模板制定了《项目质量管理计划》、《项目测试计划》、《项目配置管理计划》、《项目实施和培训管理计划》、《项目试运行和验收管理计划》等子计划。经过几次整合调整，首版《项目管理计划》制定完毕。
在确定首版《项目管理计划》的过程中，我们邀请了甲方省人民医院刘院长、于科长、主要科室的技术骨干、领域专家、关键干系人等召开多次专题会议进行分析探讨并编制了项目管理计划中相关内容，如所选用的项目生命周期迭代模型，进行变更时需要走变更流程，项目干系人之间的沟通要求，评审等内容进行了讨论，对项目范围、质量、成本、进度、风险等分计划以及里程碑清单、资源日历、项目的过程改进等内容做了详细的规划，减少因计划不明晰对项目产生的影响。最后，项目管理计划最终制定完毕，并得到了刘院长、于科长以及其他各部门主要干系人的确认和批准，为整个项目的顺利推进提供了一个统领的指南。
指导与管理项目工作
指导与管理项目工作就是通过各种行动来执行项目管理计划，以完成项目范围说明书中所定义的各项工作并提交项目合格交付物的过程。我高度重视计划的宣贯和执行，要求他们必须从全局上了解项目的总体计划。在此基础上要求人人都要清楚自己的工作在整个计划中的位置和作用，明白自己工作的标准。如果发现有人没有达到所要求的做事标准，则要求小组负责人组织业务培训，直至胜任工作。
由于项目团队中有3人为刚工作不久的毕业生，团队成员对医院业务流程和医疗管理数据