汽车开发项目管理之
范围管理;学习目标;主要内容;十大知识领域关系概要;本周作业;汽车开发过程中
有很多子项目
要明确项目目标，开发具体工作是什么，重心、难点是什么;项目变更管理属于范围管理很重要的一部分工作？
拿到项目前，要了解项目的工作内容、时间、质量、成本等方面的要求。;根据项目目标，明确项目范围;（1）确定项目目标;汽车企业在制定技术和产品开发目标时要综合考虑以下几个方面：
一是国际和国内法规及行业发展趋势；
二是市场需求；
三是企业自身技术水平和产品能力；
四是技术的先进性和实用性；
五是产品的投入和产出，以达到企业和社会利益最大化。;确定项目范围;
整车新产品开发过程中的范围管理分为三个阶段：前期分析、定义和跟踪。
前期分析：对市场用户需求调研分析，形成用户画像，收集目标客户需求场景，并对汽车行业相关规范、法规、进行初步整理、归类；
定义阶段：根据前期调研结果和相关法规标准等要求，形成产品定义，确定项目开发范围；
跟踪阶段：在整个新产品开发过程中，对项目范围进行定期跟踪和管控。
;项目范围管理
;范围管理：定义、控制项目范围
范围管理最不容易：请参与、转机制、杜蔓延、防镀金
请参与：尽早请相关干系人参与-顾客/发起人
转机制：熟练变更控制机制的运转
杜蔓延：杜绝范围蔓延
防镀金：防止范围镀金
;法规变化、市场变化、技术发展趋势要求要及时洞察、应对和满足；自然要熟练掌握变更控制。;主要内容;案例;项目范围管理;在项目环境中，“范围”这一概念具有双重含义：
①产品范围——完成的是什么？关注的是项目最终交付的内容，即客户期望在项目最终产品或服务中包含的特征和功能的总体描述。完成产品范围的评估基于产品需求的满足程度。“需求”在此指的是根据特定协议或其他强制性规范，产品、服务或成果必须具备的条件或能力。
②项目范围——通过什么样的过程和活动完成？旨在确保交付符合产品范围要求的产品或服务所必须完成的全部工作。项目范围的完成情况是根据项目管理计划来衡量的。
;过程;规划范围管理;收集需??;定义范围;创建WBS
;此过程的有效性可通过以下标准进行评估：
⑴一个单位工作任务只能在WBS中出现在一个地方。
⑵WBS中的每项工作都只由一个人负责，即使该工作需要多人合作完成。
⑶WBS必须与实际执行工作任务的过程相一致。
⑷项目团队成员必须参与WBS的制定，以确保一致性和全员参与。
⑸每一个WBS都必须进行归档，以确保准确理解包含的工作范围和排除的工作内容。
⑹在控制项目工作内容的同时，WBS必须具有一定的灵活性，以适应无法避免的变更需求。
WBS的最低层被称为工作包，其中包括计划的工作。这一层次的详细程度因项目的大小和复杂程度而异，由负责具体工作的人员进行分解，以确保能够可靠地估算和管理工作成本和活动持续时间
;确认范围;主要内容;PMP-整体变更控制流程;;推进项目;;主要内容;;项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有的理解。
它包括用以保证项目能按要求的范围完成所涉及的所有过程：确定项目的需求、定义和规划项目的范围、范围管理的实施、范围的变更控制管理、范围核实等．;阻碍范围管理的常见因素
;(2)客户有意拖延明确的范围定义。现在的市场基本上属于甲方的市场．产商在签订合同之前往往非常被动。激烈的市场竞争导致产商在做前期的商务谈判时无法对客户进行有效的约束。
在签订合同后，有的客户就不作清晰的范围定义．留下了充足的时间再作观察、思考和收集．有时也是出于敷衍了事．前面说了需求到了后期自己都会推倒重来。这种情况如果处理不好．不但无法做好范围管理．还会影响和客户的关系．影响到可能存在的第二、第三单的业务。此时需要项目经理组织人员做好攻关．软硬兼施．让客户负责人真心投入．提高对方领导的重视程度．加深项目干系人对各阶段性工作的印象．扩大范围定义在对方单位的认知度和影响面．
;(3)项目经理对做好范围定义的重要性认识不足。在中小型企业里．经常技术骨干就是项目经理。而这些技术骨干对技术实现比较感兴趣．对开发的范围和时间进度意识不够强烈。IT领域的特殊性造成有些工程师过于追求技术的先进性。另外IT人才跳槽是比较普遍的．部分企业对技术骨干存在着某种程度的纵容和缺乏责任教育。对这些技术骨干要经常培养项目范围管理意识、成本意识和风险意识。
(4)项目组对引导客户明确开发需求由于经验、能力??足。理由同上．技术骨干有时是技术天才．同时在人际沟通等方面存在着不足。这种项目组人员构成有些问题．但现实中有很多这样的项目组存在。具备技术背景的管理人才在rr项目的开发实施方面占据明显优势．这大概就是这种现象存在的有效解释。技术专家培养成管理人才需要一个过程