第三章汽车开发项目管理体系;劝学;课前作业;3.1项目及项目管理
3.1.1项目管理的定义（汽车开发项目管理）
3.1.2项目管理的目标 （汽车开发项目目标）
3.2汽车开发过程重点管理工作
3.2.1全生命周期产品力管理
3.2.2全生命周期质量管理
3.2.3全生命周期的收益管理
;3.1项目及项目管理 ;学习目标
;案例引入;例二：
2015年，某汽车集团被曝出在数百万辆柴油车上安装了作弊软件，以在尾气排放测试中欺骗监管机构。这一丑闻导致声誉受损，股价暴跌，并面临数十亿美元的罚款和赔偿。
案例启示：汽车项目管理需要关注整个供应链的安全性和合规性。如果项目团队没有充分考虑到这些因素，可能会导致严重的后果。
;3.1.1项目管理的定义;新车型开发项目有7大属性;3）渐进性
汽车产品开发项目的独特性指项目随着推进而逐渐清晰、逐步补充、修改和完善。
4）目标的明确性
项目有确定的目标，包括时间目标、成果目标、其它需要满足的目标，汽车产品开发项目管理需将项目目标(范围、进度、成本和质量)进一步细化，包括动力性、经济性、NVH、造型等多个子目标。其复杂性体现在汽车是由成千上万个零部件集合而成，不同零部件需要协同运作才能够支撑整车目标的达成。
;5）项目的整体性。任何一项活动都是相互联系的，构成一个整体，需要资源整合。汽车产品50%以上零部件由供应商开发，因而汽车产品开发项目整体性更高，项目管理人员需严格整合内外部全部资源。整合是项目管理人员的核心技能之一。
6）驱动变革性。汽车产品有其固有的生命周期，一般包括导入期、上升期成熟期和衰退期。成功的汽车产品开发项目能够驱动变革，促进产品更新换代，淘汰衰退产品，。
;7）商业价值性。开发新车的根本目的是创造商业价值，商业价值不仅体现在利润上，也体现在品牌提升、市场份额、政策满足度、产业链话语权等多方面。
;管理定义;管理的属性;汽车开发项目管理;;;计划定义及拓展
组织定义及拓展
协调定义及拓展
控制定义及拓展
;1.计划定义及拓展;;;管理学中的组织是指“对管理人员的管理活动的管理”。具体来讲，即根据计划工作的要求，设计岗位，通过授权和分工，合理安排资源，使整个组织协调运转的管理职能。
汽车开发项目管理过程组织整合度要求高，可采取“组合编织”，即通过项目轻重缓急组合归类进行关键项目推进。（多个项目开展）
汽车开发项目管理组织的关键：构建项目体制团队，梳理关键路径，组织资源，按计划推进。
;计划与组织工作做好了，也不一定能保证组织目标的实现，很多课题并不是主责部门单方面就能完成的，需要项目团队中各方协助方能完成。
有效的协助主责部门，以后才能更好的调动资源去帮助项目团队完成更多课题推进。
协调不是一味地调动人干事，适当的时候给予必要的帮助协助，根据理顺的问题点，协调相关方解决。
;执行计划过程中，由于受到各种因素干扰，常常使实践活动偏离原来的计划。为了保证计划实现，需要控制职能。控制的实质就是使实施活动符合于计划。
汽车开发项目管理常常多车型多项目阶段重叠，其控制关键为“控制制衡”，即控制各子项实时进度与关键节点，以及资源的合理调用与协调以控制风险，计划为控制提供衡量的标准，实现计划对延迟的制衡。
;;3.1.2项目管理的目标 ;案例一：
某汽车企业推出了一款概念车，旨在展示其未来智能驾驶技术。然而，由于项目目标管理不善，A项目最终以失败告终。主要失败原因分析：
1）项目的目标定义不明确。公司没有明确规定A项目的具体目标和期望结果，导致团队成员对项目的方向和重点存在分歧。
2）项目的进度控制不力。由于缺乏有效的项目管理方法和技术，公司无法及时跟踪和控制项目的进展。这导致了项目延期和成本超支的问题。
3）A项目的质量管控不足。公司没有建立有效的质量管理体系，导致概念车在测试过程中出现了许多技术和安全问题。
最终由于研发团队和制造团队之间缺乏有效的沟通和协作，项目执行过程中出现了许多问题和冲突，导致项目失败。
案例启示：A项目是一个典型的汽车项目目标管理失败的案例。这个案例启示我们，汽车项目管理中，明确目标、有效控制进度和质量、加强沟通和协作是至关重要。
;案例二：
某汽车公司在B项目立项初期设定收益率指标为5%，整体收益30亿。但在设计开发中未能将收益性指标清晰的转化为销量目标、零件采购成本目标、内作成本目标、投资研试费目标和广告宣传费用等细化管控指标，过程中项目团队缺乏对于目标的有效管控，最终在项目投产后发现项目销量目标未达成、成本目标超标10%，收益率直接从+5%变为-10%，导致公司承担较大经济损失。
案例启示：B项目的失败案例给我们提供了一个重要的教训：明确目标、建立有效的绩效评估体系、加强沟通和协作以及快速反应是成功管理汽车