作为HRBP，你天天跟人打交道，那被问到公司的人员配置、潜质人才、有没有
bug等等这些问题你能不假思索就脱口而出吗?人才缺失时你敢保证立刻就能补
上吗?
HR这个行业有个词儿叫人才mapping，可以帮助你解决这些问题。
什么是人才mapping?
一般意义上的Mapping可以拆分成三个部分：Search、Progress、Report，它
最早被运用于企业战略咨询或企业内部的市场竞争对手分析上。
简单说来就是把企业所在行业和区域内的对标企业、产品一一列出，排序并进行
分析整理。
猎头行业是人才Mapping最初实践者，最开始它只是中高端猎头内部用来熟悉
某个领域的公司或公司内部人才的工具。
但今天的Mapping已经不仅仅是个发现人才的工具了，它更是一个可以帮助企
业调整组织架构和定位未来人才的通路。
HRBP做人才mapping的意义在哪?
吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中提出了“先人后事”的管理理念，他认为，当企
业这辆车启程之时，首先要把合适的人请上车，让大家各就各位，再让不合适的
人下车，然后才决定把车开向哪里。
所以，如果要建立有效的人才选拔与培养机制，人才mapping就应该是人才培
养的发动机，帮助企业识别出最优质的人才，成功的人才mapping可以助力人
力资源决策，确保人力资源工作的产出和成果，成就企业成为人才驱动型组织。
HRBP做人才mapping，是出于对公司人才和公司特点的定向了解，有前瞻性地
发现和积累特定级别的专业人才，建立公司自己的人才库。
HRBP怎么做人才mapping?
做人才Mapping一方面是针对公司内部人员的，另一方面是公司外部同行业的。
一、公司内部的人才mapping
GE坚持做人才的mapping，杰克·韦尔奇坚持逐个去跟5000个人见面聊天做
笔记。通用电气有一项要求，就是在全世界这么多子公司里边，任何一个CEO
离职，都会在24小时之内宣布其继任人选，能做到这一点是因为他手里有足够
多的牌，知道还有多少人随时可以备用。Mapping的作用不言而喻。
所以，通过公司内部的mapping，确定员工任职水平、识别人岗差距、发掘员工
潜能、明确新的岗位需求和变化，将mapping的结果作为人力资源配置和发展
的重要参考依据，并由此进行针对性调整和规划。
同时，通过mapping，发现高潜力人才，结合组织需求和岗位特点，打造关键岗
位的人才梯队，建立关键岗位人才储备库以及继任计划。
当然，mapping的结果不能仅仅是一堆带有数据的表格，而是要转化为具体、可
操作的行动计划。
具体可行的计划才会得到高层管理者的重视与认可，企业高层领导的重视是决定
mapping是否有效的关键之一，行动计划只有进入人力资源的工作任务清单后
才有可能落地，不会成为空洞的数据和形式主义。
对管理者而言，它也可以帮助找到理想人才，在人才招聘、管理、保留方面做出
正确决策。
对员工而言，从人才mapping中可以得到有价值的反馈，并在此基础上主动规
划个人的职业未来。
人才mapping有百益而无一害!
做内部mapping的方式各不一样，我们今天提供落地效果比较明显的两种：
(1)双维度人才九宫格
九格图是经常使用的工具之一，根据绩效和潜能两个维度对员工进行考核。
以核心能力及绩效评价作为两轴，每一轴依不同能力展现的程度再细分为三个层
次，交叉发展出九个不同的人才评估结果区域。
不同的人才评估区域反映出不同的人才发展需求与策略。针对高潜质的员工，为
他们甄选合适的导师，提供未来职业发展上的建议与咨询，有助于他们对全面了
解其自身的职业规划。
实战运用：
以某公司的九宫格mapping方式为例。
该公司划分了一个标准，统一都是分优、良、中、差或者优秀、胜任、合格、大
发展等等，这个标准根据各个企业的标准不同情况来划分。
根据他们的能力测评结果以及绩效考核结果，将他们分到这个九宫格里面，这个
九宫格横坐标是绩效的等级，纵坐标是能力的等级，分高中低三个等级。如下图
所示：
根据绩效考核和能力考核的结果，形成一个人才分析地图，我们查看人才时就一
目了然，哪些人属于优秀人才，哪些人属于中等人才，哪些人属于我们需要进一
步发展和提升的人才，哪些人是需要淘汰的人才。
根据九宫格的结果，制定出的相应措施是：
当然，在这个九宫格里面，人数也是有一定的比例限制的，一般是按照721的比
例。比如特别优秀的人不应该太多，通常在10%~20%之间，特别差的人也不应
该太多，大部分人应该处于中间的水平，特别是我们绩效中等、能力中等这部分
人，其比例应该是非常之大的。
如果公司绩效考核不能将人才区分出高中低，很多人的绩效得分都很高，这个时
候我们需要进行强制的排名，就是对这些总体得分比较高的人里面，还要排出高
中低出