人力资源管理师之培训与开发
１、培训与开发的概念
最终目的都是通过提高员工的能力实现员工与企业的同步成长。
重于两个新的目的：
一是向员工传授其他更为广泛的技能，使员工的技能由单一技能转向多重技能,以适应不停变化的客户需求与组织发展需要；
二是运用培训与开发来强化员工对组织的认同,提高员工的忠诚度,培养员工的客户意识，提高员工的适应性和灵活性，使员工与组织同步成长。
2、人力资源培训与开发的新趋势
（1）培训目的：更重视团体精神（企业文化、团体精神、写作能力、沟通技巧)
(2）培训组织：转向虚拟化，更多采用新技术（虚拟培训组织引用现代化的培训工具盒培训手段，借助社会化的服务方式而到达培训的目的）
（3)培训效果:重视对培训效果的评估和对培训模式的再设计(评价四要素:反应、知识、行为、成效）
（4)培训模式：更倾向于联合办学
3、培训与开发系统在人力资源开发与管理系统中的地位
企业想要保证并持续加速员工的关键专长与技能的形成,就必须建立有效的培训与开发系统，并使之能很好地与其他人力资源子系统相衔接,形成有效协同。
4、培训与开发系统设计的根据
人力资源培训与开发系统的设计及其构建要以企业战略与员工职业生涯规划为出发点和根据。
5、培训与开发系统的管理
企业培训与开发活动一般包括培训需求分析、培训计划制定、培训活动组织实行以及培训效果评估四个环节。
培训需求分析、培训课程与教材设计以及培训师资是培训与开发工作管理的重点。
培训需求分析:是整个培训与开发工作流程的出发点，其精确与否直接决定了整个培训工作的有效性。
培训规划与计划的制定：是培训过程展开的源头
课程与教材的开发管理:企业在编写培训教材时,需注意的问题:教材要力争符合企业的实际状况；企业内训要尽量多地运用本企业的实际案例和素材;企业应逐渐建立起教材编写与审核的机制;根据企业实际状况,制定教材开发的酬劳制度,甚至可以尝试将教材开发与优秀教材评审成果及员工个人的绩效考核和薪酬挂钩，增进企业培训工作的整体进步
培训师资的开发管理：内部教师应为企业培训师资队伍的主体。
培训与开发管理工作的职责层次:高层提供政策、方向和支持，培训开发部门提供资源、措施、制定，各级管理者推进,教师组织有效培训,员工积极参与。
培训成果的转化:是将在培训中所学到的知识、技能和行为应用到实际工作中去的过程。培训成果的转化在很大程度上受到工作环境的影响,包括转化的气氛、管理者的支持、同事的支持，运用所学能力的机会、信息技术支持系统以及受训者自我管理等。工作环境对培训成果转化起到了机器重要的作用。
6、培训与开发的模式
（1）学习型组织的培训模式:
A以美国学者提出的“五项修炼”为基本原则:不停自我超越;团体学习;建立共同愿景；系统思索;改善心智。
B重视个人学习及其成长环境的建设
Ｃ开展多项关键性活动,努力建设“学习型”组织
（2）高级主管培训模式：
首先强调企业管理系统、员工培训系统、主管选拔系统的有机结合,并且非常重视培训过程的安排。
（３)系统型培训模式
是指通过一系列符合逻辑的、科学的、规范的环节有计划地实行各项培训计划。
（4）高级杠杆培训模式
是适合于“学习型”组织的培训方式，非常重视企业文化建设。
(5）过渡型培训模式
是系统型培训模式与企业战略学习的结合体。
（６）持续发展型培训模式
又称:IPM模式,为组织发展提供一整套提议，有助于组织资源的开发，且更能满足组织者方面的需要。
７、培训与开发的措施
(1）培训的基本措施
A讲授法:指培训者用语言体现自己想传授给受训者的内容。
长处：成本最低、最节省时间;一次性传授内容多；对培训环境规定不高;
缺陷：难以吸取、消化；方式枯燥,不易吸引受训者的注意；不能满足学员的个性需求。
B实践法：通过让学员在实际工作岗位或真实的工作环境中，学习。
长处：经济,边干边学;实用、有效；
工作指导法：指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训。
工作轮换法：指让受训者在预定期期内变换工作岗位,使期获得不一样岗位的工作经验。合用于一般直线管理人员的培训,不合用于职能管理人员。
尤其任务法:常用的措施有委员会或初级董事会法及行动学习法两种。
个别指导法：其重要特点在于通过资历较深的员工的指导，使新员工可以迅速掌握岗位技能。
C自学法：
D模拟法：合用于管理培训、人际关系和沟通能力的训练以及职业行为训练等。人—机器模拟;人与计算机共同参与模拟活动。
E游戏法
F拓展训练
Ｇ网上培训：根据培训进程的不一样，网上培训有同步培训与非同步培训两种。人际交流的技能培训不合用于网上培训。
（2)能力开发的措施
A分析判断能力的培训措施—案例研究法:
特点：内容真实,案例中应包括一定的管理问题