送出了这样一条信息:要想有真正新颖的构思,工作人员一定要用“逃出盒子”的方法来攻克新问题。
佩奇还给小组成员放映了一部影片。这部影片着重说明的是内部存储照片的价值。这部影片向人们展示的是在迪士尼公司工作的35毫米自动照相机用户一张接一张地拍摄照片,而宝丽来的用户却在等待相机弹出单张的照片,再千方百计地找地方保存好。佩奇认为要不是消费者找不到地方来保存刚拍出来的照片,他们还能拍摄更多的照片。
为佩奇调查小型照相机市场的外部营销顾问得出这样的结论:小型照相机有市场前景,但是开发新产品最好不要损害现有产品的收益状况。其他一些外部调查还针对相机的型号、相机的价格和胶卷的价格,对消费者的偏好进行了仔细地取样分析。
宝丽来公司的这些调查都是建立在价格为150美元的假设基础上的。在调查的进行过程中,管理阶层发现150美元的产品市场太小了。而是应该定价为100美元。这项变动又需要更多的市场调查。
1988年,哈尔·佩奇离开了宝丽来公司。罗杰·克莱普接手了这个项目。许多技术上、市场营销方面的困难仍未克服。设计工程师们面临着规模型号与其他特点,比如功能和成本之间的协调问题。克莱普下令停止设计活动,并通知开发人员重新考虑这些协调、平衡问题。当管理人员重新审视整个计划时,十分明显的是他们应该明确低价位照相机的市场潜力,并且应该从事新的调研以保证该项目有充分的营销后盾。最后一个市场调研的障碍就是审核试验。这个试验是由麻省理工斯隆管理学院的格伦·马尔班教授进行的。
这项试验模仿在全国五个不同地理位置的商店中进行。这些商店出售25种不同的照相机(有宝丽来的产品也有其他竞争对手的产品),这些相机的价格有便宜的也有贵的。作为调查程序的一部分,工作人员要为新型相机设计制作广告,还得做出真正的乔舒亚相机样品。在一个月的时间内,2400名消费者——有代表性的美国人口样本——会参加这次市场调查活动,并在5家商店接受测试。这次调查充分证明小型一次成像照相机有市场潜力,它令乔舒亚能在1989年底得以推向市场。
●眺望未来
然而,由于很多问题尚未解决,相机和胶卷还停留在开发阶段。生产过程中需要引入新的计算机辅助设计系统和新的微型控制器,以使相机实现完全自动化。相机会采用镜头取景的方式,这跟35毫米相机的取景系统相同。照片的存储部分能将全部10张照片放在一个胶卷包中。相机还需进行宝丽来公司的4英尺坠落试验。宝丽来公司创制了一种交叉功能的操纵装置以实现照片的生成过程,这也使相机的零售价比100美元的目标略高一些。
1991年圣诞节,该小组生产出了300架乔舒亚相机,并将它们交给非宝丽来的雇员进行测试。这项全国性的测试,是宝丽来公司的产品开发史上将产品交给外部用户时间最短的一次。宝丽来计算出当它们推出新相机的时候,已有15000个宝丽来和非宝丽来的用户提供了55000份样本以供分析。
●实现梦想
1992年9月,宝丽来公司在德国推出了新型相机,又在接下来的几个月中陆续在其他欧洲国家和日本推出了该产品。这种连续推出产品的方式使得产品小组能逐步地加快生产速度。到1993年夏天,宝丽来公司将乔舒亚推入美国市场时,小组已经可以解决生产方面的问题,并还能够满足美国市场的批量需求。
在将产品引入市场之前,这种照相机还需要一个市场上使用的名字,这样才能让它在至少11种语言中都有丰富含义。在欧洲市场,选用的就是“视野”这个名字以传达宝丽来公司精神和目标的核心与精华。
在美国市场,公司把名字改为“Captiva”。在开头6个月,这种相机卖出了30万到40万架,在美国创出了1亿美元的销售额,这些还是不包括胶卷在内的数字。需求迅速膨胀,零售商总是无法保证库存。此外,强劲的胶卷销售势头也充分证明消费者的确在使用相机,这是一个对于那些在相机销售业务上获利极少的零售商来说极为重要的情况。尽管相机的利润很低(通常零售商以115美元购入相机再以139美元出售),胶卷的利润却很高。
宝丽来公司还将产品系列扩展成高价位和低价位两种Captiva。对于负责新产品展览的一名高级营销经理维奇·托马斯来说,相机的成功丝毫不值得惊讶。“我并没有很诧异,”她说,“我与15000名消费者进行了交谈,我知道有多少人不接纳它,也知道有多少人接受它。”
宝丽来公司必须趁产品的新奇劲儿还没过去的时候,就如何促销Captiva的问题做出决策,这样可以继续刺激业余一次成像摄影器材市场的增长势头。公司已推出系列广告,向那些对相机的胶卷存储功能感兴趣的消费者进行宣传。这次宣传活动的主题就是“宝丽来不只是宝丽来一次成像照相机”。演员们在广告中问道:“照片在哪儿?”案例思考题:
1.试比较宝丽来传统的新产品开发过程和乔舒亚的开发过程。你估计乔舒亚