;本章知识要点;导入案例;导入案例;导入案例;;商业竞争概述;商业竞争中可能面对的伦理困境;商业竞争中伦理问题的潜在危害;商业竞争中伦理问题的潜在危害;;竞争与垄断
;竞争与垄断;伦理问题;伦理问题;政府的作用;政府失灵及政府干预的伦理问题;;商业合作的伦理基础;商业欺诈及其动因;商业欺诈及其动因;政府与大企业的责任;骚扰问题;;获取公共情报中的伦理问题;获取内部情报中的伦理问题;;同行业竞争一般是指企业之间提供相似的产品或服务，且所服务的目标顾客也相似。当然，还是存在部分企业除了采取正当的竞争策略外，采用一些不道德的商业手段和行为来提高自身的商业地位，主要表现在市场竞争、物质资源竞争、人才资源竞争和信息竞争中。;市场竞争中的伦理问题;市场竞争中的伦理问题;物质资源竞争中的伦理问题;人才竞争中的伦理问题;信息竞争中的伦理问题;;企业的生存发展都离不开向企业提供原材料、半成品、零部件的各类供应商。所谓供应商是指直接向零售商或制造商提供产品及相应服务的企业。
企业与供应商的利益并非一致，企业可能会为了短期利益而对供应商做出不道德行为。
;款项中的伦理问题;合同中的伦理问题;劳动环境中的伦理问题;;经销商是指在某一区域和领域只拥有销售或服务的单位或个人。经销商是传统又中坚的渠道力量，也是企业在销售过程中必须要接触的单位或个人。但仍有企业为寻求短期利益，对经销商做出不道德的行为。
在产品中，以次充好、缺斤少两，或不按时交货。
在合同上，歧视定价，或拒绝提供售后服务。
在特许经营渠道中，经常出现“搭车”和窜货行为。;伦理问题产生的原因;伦理问题产生的原因;;企业并购重组是公司快速外部扩张的主要渠道。
获得诺贝尔经济学奖的史蒂格尔教授在研究中发现，世界上大的500家企业全都是通过资产联营、兼并、收购、参股、控股等手段发展起来的。由于目前商业伦理和市场运行机制的不完善，在并购重组中不尊重商业道德的行为比较普遍。;并购中的伦理问题;【小实例】
宗庆后一生最正确的决定
宗庆后最明智的决策，是在1996年与法国达能合资时力保娃哈哈商标归??权。当时娃哈哈因扩张急需资金，与达能签订合资协议（达能注资4500万美元控股51%），但商标转让因涉及国有资产评估争议被搁置，宗庆后始终将品牌掌控在娃哈哈集团手中。
借助达能资金技术，娃哈哈十年间跃升为行业龙头，但宗庆后同步通过经销商集资在全国布局非合资企业，形成明暗双线发展格局。;
2006年达能亚太总裁范易谋发起全面收购战，企图以40亿吞并所有工厂，却发现商标权仍在宗庆后手中。双方爆发激烈冲突，达能在全球发起数十起诉讼直至国际仲裁，甚至动用法国政府施压。宗庆后强势反击，最终2009年以3亿欧元回购达能全部股份，终结这场耗时三年的跨国商战。
此役不仅保住民族品牌控制权，更成为中国企业与外资博弈的经典案例。达能虽从合资公司获利超60亿元，但始终未能实现品牌吞并，宗庆后以深远的战略布局证明：掌握核心知识产权才是民族企业存续之本。;重组中的伦理问题;;企业作为市场经济的主要参与主体，一旦企业有任何不正当竞争行为，对利益相关者的权益都会造成一定的侵害。
我国已通过立法形式反对不正当竞争。《反不正当竞争法》的立法目的是“为保障社会市场经济健康发展，鼓励和保护公平竞争制止不正当竞争行为，保护经营者和消费者的合法权益”。
;倡导理性竞争;伦理问题产生的原因;治理对策;【案例分析】
白象方便面为什么突然火了？
白象方便面因2022年北京冬残奥会官方供应商身份引发关注，其“拒绝日资收购、1/3员工为残疾人”等故事迅速登上热搜，被网友誉为“国货之光”。这家曾与康师傅、统一齐名的民族企业，其起伏历程折射出中国品牌的坚守与担当。
成立于1997年的白象前身是河南粮食厅旗下濒临倒闭的小厂，姚忠良接手后通过市场化改革，推出爆款“大骨面”实现年销破亿，一度位居行业四强。;
但因管理层变动导致的战略失误，白象错失黄金发展期，逐渐被对手超越。姚忠良2003年回归后调整策略，专注下沉市场推出高性价比产品，同时坚持拒绝外资收购，在日资控股行业三巨头的背景下保持完全自主。
除商业抉择外，白象的社会责任尤为突出：长期聘用近万名残疾员工，建立专属生产线和福利保障；河南暴雨期间捐赠500万元并清空库存救灾，却要求员工“只做事不宣传”；坚持产品不加价，将实惠留给消费者。这些特质与冬残奥会精神高度契合，使其在流量时代赢得公众情感共鸣。;虽然目前市场份额不足7%，但白象凭借“做好面、守底线”的朴素理念，在资本浪潮中守住民族品牌尊严。其故事证明：企业的价值不仅在于规模，更在于对社会责任的坚守——这正是中国消费市场呼唤的“长期主义”精神。
讨论题：
1.白象食品在商业竞争中采取了哪些与众不同的做法?
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