外企思想文化课程论文
院系商学院
专业财务管理
班级122142002
学生姓名周正
学号1221440049
任课教师沈健
2014年1月1日
德国企业的文化弱点
说起德国企业及其文化，我们不得不对其竖起大拇指。德国的企业以及蕴含其中的文化值得我们学习的太多太多，但是也有一些不足。通过在课堂上的学习，图书馆相关资料的阅览，以及从优点中看不足的方法，我个人觉得德国企业的文化存在着以下缺陷。虽然称其为缺陷，但是我觉得这是相对比较而言的，最后还是得归结于文化的差异。
1死板制度化的硬性管理
德国人为人处世都极其严谨，但过于严谨就有些显得死板了。举个例子：一个德国人购买了一部手机，往往这位德国人就会严格按照说明书来熟悉使用这部手机。还有做饭，每个家庭都有一个天秤，用来计量食材的配料等。还有，一个德国工人在工作时，如果操作规程上要求一个螺丝要拧12圈，他绝对不会只拧11圈。哪怕11圈已经足够。
德国企业在经营管理中的最大特征是重视“管理硬件”。在战略上，表现为战略规划和策略。在结构上，表现为重视人员的配备和管理制度上的科学性。在制度上，表现为硬性管理，突出“严”字，即依靠严密的组织结构和严格的奖惩条例，对职工的行为进行规范，把从制度上加强对员工的控制作为实现组织目标的重要手段。德国强调依法治国、注重法制教育、强调法制管理，在市场经济条件下长期形成的完备的法律体系，为建立注重诚信、遵守法律的企业文化奠定了基础。再次，宗教主张的博爱、平等、勤俭、节制等价值观念，在很大程度
消费者的权益，但是在现实生活中，高质量往往伴随着高成本，而且成本的社会费用甚至要远远大过社会收益。并且，在社会中，大部分的行业，消费人群并不需要质量及其高超的物品，无疑，这也是一种浪费。
5高福利制
福利，最高标准，德国是高福利国家，德国公司也是“高福利公司”；德国对于劳动者的种种保护源于二战后福利社会经济的副作用。高福利缓和了社会矛盾，也给德国政府和企业造成了沉重负担。德国有复杂的法律、政府管理措施以及各种行业规定，对企业的许多行为进行限制，如企业在裁员方面限制很多，稍有不慎就可能要支付高额解聘费。工资由基本工资、岗位补助、超时补助、家庭状况补助（按照家庭中儿童的数量按月发放的一种补助。）、圣诞节奖等其他各类补助奖金构成。作为员工收入中最主要部分的基本工资占到员工工资收入的75%—80%。目前德国员工平均每周工作7.5小时，减去休假，每年实际工作时间约为1700小时。
高福利制，不仅加重了企业的负担，而且相对显示公平，打击了部分人的积极性，并且有可能造成一部分人的投机偷懒行为，而且高福利制带来的成本增加会导致企业竞争力的下降。
6结构相对冗杂，循规蹈矩运行慢，效率低
以明基收购西门子手机公司为例：
2006年9月28日，明基紧急发布消息，不再投资德国手机子公司，该子公司将申请清偿保护。相对于一年前似乎风光无限的高调收购，这次同样高调的兵败撤离行动，则显得无奈狼狈许多了。明基公司董事长李琨耀接受记者采访时说到，“谈到感悟，这次文化冲突带来的问题给我留下了深刻的印象”，企业文化的整合除了“换人”，就别无它途了吗？不同企业的文化优势通过整合却发挥“1+11”的效果。
原因如下：明基收购西门子手机公司后，在这个被东方后起之秀兼并进来的西方子公司内就存在两种不同企业文化需要融合，明基如同年轻人般的快速、灵活、创新、拼搏的精神，与德国员工们老人般的迟钝缓慢、循规蹈矩、安于现状的习惯作风形成鲜明的对比和冲突。明基本应当培养其优势文化在新的子公司中处于强势主导地位，但是，由于收购协议的约束和西门子所处地德国的法律规定，他们既不能按明基的管理理念将结构复杂、运行迟钝缓慢的德国子公司的管理组织进行重组，使其变得精简高效，更不能将明显冗员过剩、超过实际运行所需几倍的人员裁减出去，沟通上又存在语言和文化习惯的差距。造成了明基背上了“痛苦包袱”。于是，在明基德国子公司中就出现了这样的无奈情况：明基要求快速推出的新机种，德国的研发团队要延迟一个季度才完成，而手机市场上，“延迟一个季度，相当于价格打了15%-20%的折扣。产品的价格走不到高端，德国子公司的附加价值就创造不出来”。“一年中，西门子的员工有六个礼拜休假，在1-9月，公司很紧张的时候，他们也照休不误，我们除了绝对尊重，是没有办法改变的”；更