企业项目管理的培训资料;;计划赶不上变化，因而不做计划
做计划浪费时间
只做进度计划，忽视质量、成本和资源计划
做了计划便束之高阁
计划扭曲成了记录
强调计划的严肃性，因而刻板地照计划执行;产品范围;1.确定项目目标;工作分解结构（WorkBreakdownStructure-WBS）是归纳和定义整个项目范围的一种最常用的方法，是项目计划开发的第一步。;可行性研究;新设备安装运行1000;产品组成部分
例如：硬件、网络、软件、数据
产品功能
例如：人事子系统、财务子系统、后勤子系统等
产品的研制阶段
例如：设计、实施、测试、运行
地理位置
例如：北京总部、拉萨、上海、纽约等办事处
;那一种更高级的标志会最有意义？
任务将如何分配？
具体的工作将如何去做？;自上而下法
集思广益法（头脑风暴法）
两者结合法
采用原先的模版;WBS的组织结构图;WBS的气泡图形式;WBS的缩进表格形式;以小组为单位，绘制新产品发布会项目的WBS结构图。;1、绘制新产品发布会项目的WBS结构图。
2、请小组派一名代表上来讲解绘制过程、思路、以及小组合作情况。;项目成本管理;项目的成本构成;最低成本;类比估算法
（自上而下法）;历史项目（PastProjects）
任务执行者(Thosedoingthetask）
专业评估人员（ProfessionalEstimators）
行业权威（IndustryGurus）
在估计过程中，管理者必须了解具体人员估计的风格。;从早期项目中估计成本;WBS编码与预算和责任;甘特图;甘特载负图;时间;前置关系类型
尽快原则
最迟原则
固定日期
滞后和拖延
活动之间的重叠即某项活动在其前置活动全部结束前开始，被定义为负滞后。;A活动;结束-开始（F-S）——前置活动在某项活动开始之前必须完成。
开始-开始（S-S）——前置活动必须在某项活动开始前开始。
结束-结束（F-F）——前置活动必须在某项活动结束前结束。
开始-结束（S-F）——前置活动必须在某项活动结束前开始。
例子：两个人决定种一排灌木。一个将要挖洞，另一个将要把灌木放在洞中。;从关键路径之外的活动中可获得一些松闲时间(slack)。
在这些活动完成过程中存在一个窗口时间(windowoftimes)，这个窗口的极限是：
尽快原则（AsSoonAsPossible-ASAP）
最迟原则(AsLateAsPossible-ALAP)
大量的项目计划以ASAP为前提假设，但当ALAP与项目内容更相关的时候可以使用。
固定日期（FixedDates）是另一种选择;项目网络图的两种表现形式;标准网络分析的实例;最早时间的计算:前通法;最迟时间的计算：后通法;松闲时间的计算、关键路径;沿网络用前通法来计算最早时间。
ES=EF（前置活动的）并且是最晚的EF
EF=ES+T(作业时间)
沿网络倒序朝前来计算最迟时间。
LF=LS（后续活动的）并且是最早的LS
LS=LF-T(作业时间)
松闲时间=LS-ES或LF-EF。;客户关系信息系统项目分摊;客户关系信息系统项目进度;网络图实例（上）;网络图实例（下）;质量的重要性;
质量特性;变更时间与所付代价关系图;质量总成本;成本;项目的质量方针
——项目设计的质量方针
——项目实施的质量方针
——项目完工交付的质量方针;高中低;2025/6/10;经济（融资、成本、地区GDP水平等）
政治（法律法规、审批程序、社区压力等）
市场（客户的成熟度、客户需求变化、市场规范度等）
技术（行业技术更新速度、技术领先程度、技术复杂程度）
管理（管理者素质、员工素质、项目管理程序等）
契约（合同漏洞、违约行为等）
环境（交通运输、物质处理、施工方法等）
自然灾害;财务风险(FinancialRisk)：超预算风险。
时间风险(TimeRisk)：超出进度安排限度的风险。这种风险比财务风险具有更严重的后果。
设计风险(DesignRisk)：是指由于不能满足项目的技术要求而导致的风险。由于额外的资源将被使用以满足项目的技术性要求，成本溢出将非常巨大。设计风险是三种风险中最大的一种。;
图：风险发生机理图
;最大损失事故;风险
识别;风险识别的内容
识别有哪些潜在的风险？
识别引起风险的主要因素？
识别风险可能引起的后果？;流程图法识别风险;2025/6/10;2025/6/10;2025/6/10;2025/6/10;0;制定采购计划;采购什么（What）;自己生产？;2025/6/10;2025/6/10;六、项目的执行与控制;在项目执行之前，必须确定项目基