项目资源管理
51CTOPMP教研总监王安
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项目资源管理概述;;
人力资源实物资源
团队资源或人员设备、材料、设施和基础
设施
包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程，这些过程有
助于确保项目经理和团队在正确的时间和地点使用正确的资源。
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9.1;
重保障
善领导
1定(定角色、定资源规划)
2估(活动资源)
3筹(获取资源)
4建(团队建设使其成长)
5管(绩效用人、绩效考核、有效激励)
6控(资源调整和控制)
;;
案例：华为的成功之道
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第一层面
第二层面
第三层面
第四层面
第五层面;
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自我实现
荣誉自尊
社会交往
安全保障
生理需求
临时工正式工骨干层管理层决策层;
卫生因素(外在因素);
基本工资
加班工资
津贴
奖金
利润分享
股权;;
提出人;
规划资源管理;
4W1H;
1.项目章程
2.项目管理计划
·质量管理计划
·范围基准
3.项目文件
·项目进度计划
·需求文件
·风险登记册
·相关方登记册
4.事业环境因素
5.组织过程资产;
三种组织结构图和职位描述
组织结构图和职位描述，最常用的有三种方式：
层级型、矩阵型和文本格型的角色描述;
R;
职责;;
规划资源管理-输出：团队章程;;
估算活动资源
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4W1H;
1.项目管理计划
·资源管理计划
·范围基准
2.项目文件
·活动属性
·活动清单
·假设日志
·成本估算
·资源日历
·风险登记册
3.事业环境因素
4.组织过程资产;
估算活动资源-资源分解结构
项目所需资源
人力材料设备用品
管理者工人
初级工中级工高级工
资源分解结构是资源依类别和类型的层级展现。资源类别包括(但不限于)人力、材料、设备和用品，资源类型则包括技能水平、要求证书、等级水平或适用于项目的其他类型。
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■信息员
市场营销员
■项目管理团队
资源直方图显示，在整个项目期间每周需要某人，某部门或整个项目团队的工作小时数。可在资源直方图中画一条水平线???代表某特定资源最多可用的小时数。;;
获取资源
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4W1H;
输入
1.项目管理计划
·资源管理计划
·采购管理计划
·成本基准
2.项目文件
·项目进度计划
·资源日历
·资源需求
·相关方登记册
3.事业环境因素
4.组织过程资产
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-ITTO:虚拟团队
有共同目标、但在完成角色任务的过程中很少或没时间面对面工作的一群人。沟通管理更为重要。;
估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划、规划风险应对;;
建设团队;
4W1H;
工作群体
●信息共享
·中性(有时消极)
·个体化
●随机的或不同的;
临时性
解散焦虑症，忠诚度
项目团队的特点;
成功
的项
目团
队的
特点;;
形成
相互独立，不怎么开诚布公
相互认识
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阶段;
输入
1.项目管理计划
·资源管理计划
2.项目文件
·经验教训登记册
·项目进度计划
·项目团队派工单
·资源日历
·团队章程
3.事业环境因素
4.组织过程资产
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-ITTO:集中办公
·把许多或全部最活跃的成员安排在同一地点办公
·集中办公可以是临时的或贯穿整个项目
·借助团队会议室-作战室开展集中办公，也称为紧密矩阵;
评价团队有效性的指标可包括：;;
管理团队
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4W1H;
进度计划、项目优先级、资源、技
术意见、执行情况的权衡、行政程序的冲突、成本、个性等;
管理团队;
冲突来源;
传统的冲突观念;
解决方式;
合作
(意气相投)
强制、命令(拳脚相加)解决问题
妥协、调解
(各让一步);
·把问题摆到桌子上；对事不对人；
·以最有利于团队和项目的方式解决冲突；
·寻找有利于现在和未来的解决方法；
·冲突最好由当事人自己尽早解决，直接上级可以协助，必要时PM采取强制措施；
·违反职业道德引发的冲突，不能靠当事人自己解决。;
建设团队vs.管理团队
·建设团队：是基于什么行为能导致良好团队绩效的预测，采取这些行为“推动”团队发展。
·管理团队：是基于对实际行为及其效果的回顾，采取补充行为“拉动”团队发展。更像一个监控过程。;;
案例：公司里的“四种人”;
职责不清导致相互之间的推诿，管理的首要工作就是科学分工只有每个员工都明确自己的岗位职责，才不会产